Führung und Beziehungen – Wenn Selbstbilder aufeinandertreffen

Im ersten Teil dieser Serie haben wir untersucht, wie unser Selbstbild als unsichtbare Brille fungiert, durch die wir die Welt wahrnehmen. Wir haben gesehen, dass dieses innere Bild nicht objektiv ist, sondern ein konstruiertes Narrativ – geformt durch Erfahrungen, kulturelle Prägungen und die selektive Arbeit unseres Gehirns. Wir haben verstanden, dass dieses Selbstbild bestimmt, welche Entscheidungen wir überhaupt in Betracht ziehen, und wie ein starres Selbstbild zum Käfig werden kann.

Doch kein Mensch lebt in einem Vakuum. Unser Selbstbild existiert nie isoliert – es tritt ständig in Interaktion mit den Selbstbildern anderer. Und genau hier, in diesem Zwischenraum, entstehen die komplexesten Dynamiken: in Führung, in Teams, in Partnerschaften.

Eine Führungskraft mit einem starken „Helfer-Selbstbild” wundert sich, warum ihr Team nicht selbstständiger wird. Ein Kollege, der sich als „Einzelkämpfer” definiert, versteht nicht, warum Kooperation nicht klappt. Ein Partner, der sich als „rational und lösungsorientiert” sieht, steht ratlos vor emotionalen Konflikten. Das Problem liegt nicht bei den anderen – sondern in der eigenen inneren Bühne, die bestimmt, wie wir führen, wie wir uns auf andere beziehen und wie wir Konflikte interpretieren.

Führung durch die Linse des Selbstbildes

Führung ist nie neutral. Wie wir führen, hängt fundamental davon ab, wie wir uns selbst sehen – nicht nur, was wir in Leadership-Seminaren gelernt haben. Unser Selbstbild ist das unsichtbare Drehbuch, nach dem wir unsere Führungsrolle spielen.

Betrachten wir vier archetypische Selbstbilder in der Führung – mit einem Augenzwinkern, aber durchaus ernstzunehmend:

Der Retter: „Ich bin hier, um Probleme zu lösen und mein Team zu schützen.” Diese Führungskraft springt bei jeder Herausforderung ein, nimmt Verantwortung ab und rettet den Tag. Das Selbstbild ist edel: „Ich bin der starke Anker, auf den sich alle verlassen können.” Die unbeabsichtigte Konsequenz? Das Team lernt nicht, eigenständig zu navigieren. Es wartet auf Rettung statt auf eigene Lösungen zu kommen. Das Helfer-Selbstbild schafft Abhängigkeit.

Der Stratege: „Ich bin der Denker, der das große Bild sieht.” Diese Führungskraft liebt Konzepte, Frameworks und langfristige Planung. Ihr Selbstwert ist gekoppelt an intellektuelle Überlegenheit. Die Gefahr: Menschen und emotionale Dynamiken werden zu Variablen in einer Strategie. „Warum reagiert das Team nicht rational auf meine perfekte Logik?” – weil Menschen keine Schachfiguren sind.

Der Kumpel: „Ich bin einer von euch – nahbar und gleichwertig.” Das Selbstbild ist sympathisch: keine Hierarchien, keine Distanz. Doch wo die Grenze zu ziehen ist, wenn unangenehme Entscheidungen getroffen werden müssen, wird zum Dilemma. Das Bedürfnis, gemocht zu werden, kollidiert mit der Notwendigkeit, klar zu führen.

Der Unsichtbare: „Gute Führung bedeutet, nicht im Weg zu stehen.” Dieses Selbstbild entsteht oft aus einem tiefen Respekt vor Autonomie – oder aus der Angst, autoritär zu wirken. Die unbeabsichtigte Botschaft ans Team: „Ihr seid auf euch gestellt. Ich bin nicht wirklich präsent.” Orientierung und Sicherheit fehlen.

Keine dieser Haltungen ist per se falsch. Problematisch wird es, wenn das Selbstbild starr ist und die Führungskraft nicht zwischen verschiedenen Modi wechseln kann, je nachdem, was die Situation erfordert. Der Retter müsste manchmal loslassen können, der Stratege Raum für Emotionen geben, der Kumpel unangenehme Klarheit zeigen, der Unsichtbare präsent sein.

Ein tieferliegendes Phänomen ist die Projektion: Führungskräfte projizieren oft ihre eigenen Themen auf ihre Teams. Eine Führungskraft, die sich selbst als „nicht genug” empfindet, wird diese Unsicherheit im Team vermuten – selbst wenn sie nicht da ist. Eine Führungskraft mit hohem Perfektionismus erwartet das Gleiche von anderen und interpretiert normale Arbeitsweisen als Nachlässigkeit.

Der Unterschied zwischen authentischer und rollenbasierter Führung ist subtil, aber entscheidend. Authentisch zu führen bedeutet nicht, ungefiltert jeden Impuls zu zeigen. Es bedeutet, sich der eigenen Selbstbilder bewusst zu sein und bewusst zu entscheiden, welche Aspekte in welchem Kontext angemessen sind. Die französische Schriftstellerin Anaïs Nin brachte es auf den Punkt: „We don’t see things as they are, we see them as we are.” Als Führungskraft sehen wir unser Team durch die Linse unseres Selbstbildes und das Team spürt das.

Fallstudie: Eine Führungskraft in einem Technologieunternehmen, nennen wir sie Laura, sah sich selbst als „Visionärin und Antreiberin”. Ihr Team beschrieb sie als „fordernd und selten zufrieden”. In einem Coaching-Prozess wurde deutlich: Lauras Selbstwert war eng gekoppelt an Leistung und Perfektion – ein Muster aus ihrer eigenen Kindheit. Sie projizierte ihre innere Unruhe auf das Team. Die Transformation begann, als Laura ihr Selbstbild erweiterte: „Ich bin nicht nur die Antreiberin. Ich bin auch die, die Raum gibt.” Ihre Führung veränderte sich fundamental – nicht weil sie neue Techniken lernte, sondern weil sich ihr inneres Bild verschob.

Beziehungen: Wenn Selbstbilder kollidieren

Zwischenmenschliche Dynamiken – ob im Team, in Partnerschaften oder Freundschaften – entstehen nicht dort, wo zwei Personen aufeinandertreffen, sondern dort, wo zwei Selbstbilder interagieren.

Das Spiegelphänomen ist faszinierend: Wir ziehen oft Menschen an, die unser Selbstbild bestätigen. Jemand, der sich als „Kümmerer” sieht, wird unbewusst von Menschen angezogen, die Unterstützung brauchen. Jemand, der sich als „kompliziert” definiert, wird eher Menschen begegnen, die genau diese Komplexität spiegeln – oder sie hervorrufen.

Das ist keine Esoterik, sondern Psychologie: Wir scannen soziale Situationen selektiv und interpretieren das Verhalten anderer durch die Linse unseres Selbstbildes. Ein Mensch mit niedrigem Selbstwert interpretiert neutrale Signale als Ablehnung. Ein Mensch mit hohem Selbstwert interpretiert dieselben Signale als normale Kommunikation.

Konflikte sind oft Selbstbild-Clashes. Nehmen wir ein klassisches Beispiel aus der Teamdynamik: Anna sieht sich als „gründlich und gewissenhaft”. Ihr Selbstwert ist gekoppelt an Qualität und Sorgfalt. Tom sieht sich als „schnell und pragmatisch”. Sein Selbstwert ist gekoppelt an Effizienz und Ergebnisse.

Wenn Anna sagt „Wir sollten das nochmal überprüfen”, hört Tom (durch seine Linse): „Du vertraust meiner Arbeit nicht.” Wenn Tom sagt „Das reicht so, wir müssen weitermachen”, hört Anna (durch ihre Linse): „Dir ist Qualität egal.” Beide haben recht – aus ihrer jeweiligen Perspektive. Beide fühlen sich angegriffen – weil ihr Selbstbild bedroht wird.

Die Lösung liegt nicht darin, dass einer nachgibt, sondern dass beide erkennen: Hier kollidieren nicht zwei falsche Ansätze, sondern zwei verschiedene Selbstbilder. Anna ist nicht pedantisch, sie ist gewissenhaft. Tom ist nicht oberflächlich, er ist pragmatisch. Wenn beide das erkennen, wird aus einem Kampf um „richtig oder falsch” ein Gespräch über „wann brauchen wir was”.

Ein weiteres Beispiel aus Partnerschaften: Ein Partner definiert sich als „rational und lösungsorientiert”. Sein Selbstbild ist: „Ich bin der, der Probleme löst.” Wenn die Partnerin Emotionen teilt, hört er: „Hier ist ein Problem zu lösen.” Er gibt Ratschläge. Sie fühlt sich nicht gehört. Sie wollte keine Lösung, sondern Verständnis. Doch sein Selbstbild diktiert ihm: „Wenn ich keine Lösung biete, bin ich nicht wertvoll.”

Das ist kein böser Wille – es ist die innere Logik eines Selbstbildes.

Empathie neu gedacht: Traditionell verstehen wir Empathie als „sich in die Gefühle des anderen hineinversetzen”. Doch vielleicht ist echte Empathie etwas anderes: das Selbstbild des anderen zu verstehen. Nicht nur zu fühlen, was sie fühlt, sondern zu verstehen, durch welche Brille sie die Welt sieht.

Wenn wir das verstehen, verändern sich Konflikte. Sie sind nicht mehr persönliche Angriffe, sondern Ausdruck unterschiedlicher innerer Welten, die miteinander ringen.

Der blinde Fleck: Selbstbild und Feedback

Wenige Dinge sind so schwer zu ertragen wie Feedback, das unser Selbstbild in Frage stellt. Die Angst vor Feedback ist im Kern eine Angst vor Selbstbildbedrohung.

Stellen Sie sich vor, Sie sehen sich als „guter Zuhörer”. Ihr Selbstwert ist teilweise daran gekoppelt. Nun sagt Ihnen jemand: „Du unterbrichst mich oft.” Rational wissen Sie: Das ist wertvolles Feedback. Emotional erleben Sie: Eine Attacke auf Ihre Identität. Das, was Sie über sich glauben, wird in Frage gestellt.

Die natürliche Reaktion? Verteidigung. „Das stimmt nicht”, „Du verstehst das falsch”, „Das war nur in dieser einen Situation.” Wir rationalisieren, minimieren oder weisen das Feedback zurück – nicht weil wir böse sind, sondern weil unser Selbstbild geschützt werden muss.

Die Psychologie nennt diesen Mechanismus Ego-Abwehr. Er ist nicht pathologisch, er ist menschlich. Doch er verhindert Wachstum.

Psychologische Sicherheit wird oft als Team-Konzept diskutiert: Kann ich in diesem Team Risiken eingehen, ohne Angst vor Bloßstellung? Doch psychologische Sicherheit beginnt bei uns selbst. Kann ich Feedback annehmen, ohne dass mein gesamtes Selbstbild zusammenbricht? Kann ich sagen „Ich habe hier einen blinden Fleck” ohne mich als inkompetent zu fühlen?

Ein humorvoller Exkurs: Das 360-Grad-Feedback – in der Theorie ein wunderbares Instrument für Selbsterkenntnis. In der Praxis für viele eine existenzielle Krise. „Wie können zehn Menschen so falsch über mich liegen?” ist eine häufigere Reaktion als „Danke für diese Einsichten.” Warum? Weil wir glauben, wir kennen uns selbst am besten. Das tun wir nicht. Wir kennen unser Selbstbild am besten. Wie wir tatsächlich wirken, wissen andere oft besser.

Die Frage ist nicht, ob Feedback schmerzhaft ist. Die Frage ist: Können wir den Schmerz aushalten, ohne das Feedback zu vernichten? Können wir unser Selbstbild als Hypothese behandeln, die getestet wird, statt als unumstößliche Wahrheit?

Praxis: Die bewusste innere Haltung kultivieren

Theorie ist wichtig, doch Transformation geschieht in der Praxis. Wie können Führungskräfte und Teams bewusster mit ihren Selbstbildern umgehen?

1. Achtsamkeitsbasierte Selbstreflexion

Beginnen Sie mit einer einfachen täglichen Praxis: Nehmen Sie sich abends fünf Minuten, um zu reflektieren:

• In welchen Momenten heute habe ich mich authentisch gefühlt?
• In welchen Momenten habe ich mich verstellt?
• Welche Reaktionen von mir heute haben mich selbst überrascht?
• Wenn ich heute auf mich selbst von außen geschaut hätte – was hätte ich gesehen?

Diese Fragen schaffen Distanz zwischen dem Selbstbild und dem beobachtenden Ich. Sie ermöglichen, das eigene Verhalten als Datenpunkt zu sehen, nicht als Identität.

2. Journaling für Führungskräfte

Spezifische Reflexionsfragen für Führungsmomente:

• Welches meiner Selbstbilder war heute in der Führung dominant? (Retter, Stratege, Kumpel, Unsichtbarer – oder ein anderes?)
• Gab es einen Moment, in dem mein Selbstbild meine Entscheidung mehr beeinflusst hat als die Situation?
• Was hätte eine Führungskraft, die nicht mein Selbstbild hat, in dieser Situation anders gemacht?
• Welche Annahmen über mein Team habe ich getroffen, die mehr über mich aussagen als über sie?

3. Team-Übung: Selbstbild-Sharing (mit psychologischer Sicherheit)

In Teams mit hohem Vertrauen kann eine kraftvolle Übung sein, Selbstbilder explizit zu teilen:

Jedes Teammitglied reflektiert vorab:

• Wie sehe ich mich selbst in diesem Team? (Rolle, Stärken, Tendenzen)
• Wie glaube ich, dass andere mich sehen?
• Wo vermute ich Diskrepanzen?

Im Meeting teilt jeder seine Selbstwahrnehmung – ohne Bewertung, nur als Information. Dann folgt eine Runde, in der andere spiegeln: „So nehme ich dich wahr.” Kein Richtig oder Falsch, nur Perspektiven.

Diese Übung erfordert Mut und Sicherheit. Doch wenn sie gelingt, entsteht etwas Seltenes: kollektive Selbsterkenntnis. Das Team beginnt zu verstehen, dass unterschiedliche Verhalten aus unterschiedlichen inneren Logiken entstehen.

4. Der Perspektivenwechsel-Stuhl (eine konkrete Technik)

Eine Methode aus dem Coaching, adaptiert für Führung:

Stellen Sie drei Stühle auf.

• Stuhl 1 (Ich-Perspektive): Setzen Sie sich und beschreiben Sie die Situation aus Ihrer Sicht. Was denken Sie? Was fühlen Sie? Was brauchen Sie?
• Stuhl 2 (Du-Perspektive): Wechseln Sie physisch den Stuhl. Verkörpern Sie die andere Person (Teammitglied, Kollege, Partner). Beschreiben Sie die Situation aus ihrer Sicht. Was denkt sie über Sie? Was fühlt sie? Was braucht sie?
• Stuhl 3 (Beobachter-Perspektive): Wechseln Sie erneut. Sie sind nun ein neutraler Beobachter. Was sehen Sie? Welche Muster fallen auf? Was würden Sie beiden raten?

Diese Übung durchbricht die Fixierung auf das eigene Selbstbild. Sie zwingt uns, durch andere Brillen zu schauen – und oft ist das, was wir dort sehen, überraschend.

Die Freiheit des flexiblen Selbstbildes

„Wer bin ich wirklich?” – Diese Frage hat die Philosophie seit Jahrtausenden beschäftigt. Vielleicht ist sie falsch gestellt. Vielleicht gibt es kein festes „wirklich”, kein unveränderliches Wesen, das wir nur entdecken müssten.

Vielleicht ist die bessere Frage: „Wer kann ich werden?”

Ein dynamisches, flexibles Selbstbild ist kein Zeichen von Schwäche oder Identitätslosigkeit. Es ist ein Zeichen von Reife. Es bedeutet nicht, beliebig zu sein oder sich ständig neu zu erfinden. Es bedeutet, sich selbst als Prozess zu verstehen, nicht als Zustand.

In der Führung bedeutet das: Ich kann der Retter sein, wenn das Team Unterstützung braucht – und ich kann loslassen, wenn es wachsen muss. Ich kann der Stratege sein, wenn Klarheit gefragt ist – und ich kann emotional präsent sein, wenn Menschen gehört werden wollen.

In Beziehungen bedeutet das: Ich kann verletzlich sein, ohne meine Stärke aufzugeben. Ich kann zuhören, ohne meine Meinung zu verlieren. Ich kann mich anpassen, ohne mich zu verlieren.

Der Philosoph Alan Watts sagte einst: „Sich selbst zu definieren ist wie zu versuchen, sich selbst in die Zähne zu beißen.” Vielleicht ist das die tiefste Einsicht: Das Selbstbild ist ein Werkzeug, kein Gefängnis. Es hilft uns, uns zu orientieren – aber wir sollten nie vergessen, dass wir mehr sind als unsere Geschichten über uns selbst.

Die Freiheit liegt im Mut zur Selbst-Unsicherheit: Sich einzugestehen, dass wir uns selbst nicht vollständig kennen. Dass unser Bild von uns eine Konstruktion ist, die nützlich sein kann – oder hinderlich. Dass wir die Wahl haben, welche Aspekte unserer Identität wir verstärken und welche wir loslassen.

Abschließende Reflexionsfrage für Sie: Wenn Sie morgen aufwachen und ein Aspekt Ihres Selbstbildes wäre über Nacht verschwunden – welcher wäre es, und wie würde sich Ihr Leben verändern?

Nicht um diesen Aspekt zu verlieren, sondern um zu erkennen: Wie viel Macht hat er über Sie? Und ist das die Macht, die Sie ihm geben wollen?

---

Führung, Entscheidungen und Beziehungen werden nicht von unseren Fähigkeiten allein geprägt – sondern von dem inneren Bild, das wir von uns tragen. Dieses Bild bewusst zu machen, zu hinterfragen und flexibel zu halten, ist vielleicht die wichtigste Führungsaufgabe überhaupt: die Führung des Selbst.