Getrieben sein: Ursachen, Psychologie und Auswege

Es gibt Menschen, die alles richtig machen und trotzdem keine Ruhe finden. Die Liste ist abgearbeitet, das Projekt läuft, die Zahlen stimmen, und schon meldet sich die nächste Unruhe. Nicht Zufriedenheit, sondern ein leises, hartnäckiges „Reicht noch nicht.“ Sie kennen diese Menschen vielleicht aus Ihrem Umfeld. Vielleicht kennen Sie sie aus dem Spiegel.

Im Coaching sitzen sie oft mir gegenüber: erfolgreiche Führungskräfte, verlässliche Leistungsträgerinnen, Menschen, die selten scheitern. Und die trotzdem erschöpft sind, nicht körperlich müde, sondern innerlich rastlos. Sie haben viel erreicht. Sie können nur nicht aufhören. Genau hier verläuft die Grenze zwischen Antrieb und Getriebensein.

Vorweg eine wichtige Einordnung: Getriebensein ist kein Charakterfehler und kein Urteil über einen Menschen. Es beschreibt ein Muster, meist eine einmal kluge Strategie, die heute mehr kostet, als sie bringt. Und Muster lassen sich verändern.

Antrieb bringt Sie voran, Getriebensein treibt Sie vor sich her

Antrieb und Getriebensein sehen im Verhalten oft identisch aus. Beide arbeiten viel, setzen sich hohe Ziele, geben nicht schnell auf. Ehrgeiz, hohe Standards und Hingabe sind nichts Krankhaftes, im Gegenteil. Der Unterschied liegt nicht im „Was“, sondern im „Warum“ und im „Wozu“. Antrieb ist ein Bewegen auf etwas hin, das Sie wirklich wollen. Getriebensein ist ein Weglaufen vor etwas, das Sie nicht spüren wollen.

Die Motivationspsychologie hat diesen Unterschied präzise beschrieben. Die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan (2000) unterscheidet zwischen autonomer und kontrollierter Motivation. Autonom handeln Sie, wenn eine Tätigkeit mit Ihren Werten und Interessen übereinstimmt, wenn Sie sie als Ausdruck Ihrer selbst erleben. Kontrolliert handeln Sie, wenn ein innerer oder äußerer Druck Sie schiebt: „Ich muss.“ „Sonst bin ich nichts wert.“ „Was denken die anderen?“ Diese sogenannte introjizierte Regulation ist der Kern des Getriebenseins. Sie haben den äußeren Antreiber verinnerlicht, er sitzt jetzt in Ihnen und spricht mit Ihrer Stimme (Ryan & Deci, 2000).

Der entscheidende Punkt: Autonome Motivation trägt und nährt. Kontrollierte Motivation kann kurzfristig durchaus Leistung erzeugen, zehrt aber auf Dauer. Zahlreiche Studien zeigen, dass autonom motiviertes Handeln mit höherem Wohlbefinden, mehr Ausdauer und besserer Leistung einhergeht, während kontrollierte Motivation über die Zeit mit Erschöpfung, Angst und einem brüchigen Selbstwert verbunden ist (Deci & Ryan, 2000; Ryan & Deci, 2017).

Gesunder Antrieb	Getriebensein
Bewegung hin zu etwas Gewolltem	Flucht weg von etwas Ungewolltem
Ich will	Ich muss
Erschöpfung wird als Signal gehört	Erschöpfung wird überhört oder bekämpft
Zielerreichung bringt Zufriedenheit	Zielerreichung bringt kurze Leere, dann das nächste Ziel
Pausen sind erlaubt und regenerierend	Pausen erzeugen Unruhe oder Schuld

Die letzte Zeile ist verräterisch. Wer aus echtem Antrieb handelt, kann ankommen. Wer getrieben ist, kommt oft nicht an, weil das Ankommen selbst bedrohlich wird. Solange ich in Bewegung bin, muss ich nicht fühlen, was unter der Bewegung liegt.

Wollen ist nicht Mögen: zwei Motoren im Gehirn

Wer getrieben ist, kennt ein irritierendes Phänomen. Man jagt einem Ziel nach, erreicht es, und die erwartete Befriedigung bleibt aus oder verpufft in Minuten. Ein Modell aus der Belohnungs- und Suchtforschung bietet dafür eine erhellende Erklärung, weniger als bewiesene Ursache des Getriebenseins, mehr als Denkhilfe: Wollen und Mögen sind im Gehirn zwei verschiedene Systeme.

Die Forschergruppe um Kent Berridge und Terry Robinson hat diese Trennung über Jahrzehnte belegt (Berridge & Robinson, 2016). Das „Wanting“-System, angetrieben vom Botenstoff Dopamin im mesolimbischen System, erzeugt Verlangen, Sog, das Streben nach einer Belohnung. Das „Liking“-System, gesteuert über opioide Netzwerke in eng umgrenzten Hirnarealen, erzeugt das tatsächliche Genießen. Beide arbeiten normalerweise zusammen. Sie können aber auseinanderdriften. Dann wollen wir immer intensiver, was uns kaum noch Freude bereitet.

Getriebensein lässt sich mit diesem Modell so verstehen: Das „Wollen“ überrollt das „Mögen“. Der Sog nach dem nächsten Ziel bleibt, die Freude am erreichten wird immer kleiner.

Ursprünglich stammt dieses Modell aus der Suchtforschung, und genau das macht es aufschlussreich: Es beschreibt eine Dynamik, in der das Verlangen sich verselbstständigt. Übertragen auf getriebene Menschen heißt das: Das dopaminerge Streben ist auf das Erwarten der Belohnung getrimmt, nicht auf ihren Genuss. Kaum ist ein Ziel erreicht, richtet sich der Sog auf das nächste. Wer diesen Zustand mit noch mehr Leistung zu beruhigen versucht, gießt Öl ins Feuer. Nicht das nächste Ziel bringt Ruhe, sondern ein anderer Umgang mit dem Muster selbst.

Die inneren Antreiber: Sätze aus der Kindheit, die uns heute steuern

Woher kommt der innere Druck? In der Transaktionsanalyse hat der Psychologe Taibi Kahler (1975) fünf sogenannte Antreiber beschrieben, verinnerlichte Botschaften, die wir früh gelernt haben und die uns unbewusst dirigieren. Sie klingen harmlos, fast tugendhaft. Genau das macht sie so wirksam.

• Sei perfekt. Fehler sind gefährlich. Nur das Makellose zählt. Es ist nie gut genug.
• Sei stark. Schwäche zeigt man nicht. Bedürfnisse und Grenzen werden weggedrückt.
• Mach es allen recht. Der eigene Wert hängt an der Zustimmung anderer. Nein sagen fühlt sich verboten an.
• Streng dich an. Nur was mühsam war, zählt. Leichtigkeit erzeugt Misstrauen gegen sich selbst.
• Beeil dich. Stillstand ist bedrohlich. Ruhe fühlt sich wie Zeitverschwendung an.

Diese Antreiber sind keine Charakterfehler, sondern alte Überlebensstrategien. Ein Kind lernt: „Wenn ich leiste, funktioniere, keine Umstände mache, dann werde ich gesehen und geliebt.“ Der Psychotherapeut Carl Rogers nannte das Bedingungen des Wertseins (conditions of worth): Zuwendung wird an Bedingungen geknüpft (Rogers, 1959). Das Kind verinnerlicht diese Bedingungen und macht sie zum Maßstab für sich selbst.

Die Selbstbestimmungsforschung hat den langen Schatten dieser Prägung belegt. Wer als Kind bedingte Wertschätzung erfährt, Zuneigung vor allem bei Wohlverhalten und Leistung, entwickelt später häufiger jenes rastlose, introjizierte Streben, kombiniert mit innerer Anspannung, Scham und einem instabilen Selbstwert (Assor, Roth & Deci, 2004). Der Antreiber, der einst Zuwendung sicherte, treibt den Erwachsenen weiter, obwohl die Ausgangssituation längst vorbei ist. Wichtig bleibt: Prägung ist eine Erklärung, kein Schuldspruch, weder gegen einen selbst noch gegen die eigenen Eltern.

Wenn der Selbstwert an der Leistung hängt

Im Zentrum des Getriebenseins steht häufig ein bedingter Selbstwert. Die Psychologinnen Jennifer Crocker und Connie Wolfe haben untersucht, woran Menschen ihren Selbstwert knüpfen (Crocker & Wolfe, 2001). Bei manchen hängt er an Beziehungen, an Werten, am Glauben. Bei getriebenen Menschen hängt er oft an einem einzigen Faktor: Leistung. Entscheidend ist dabei nicht die Höhe des Selbstwerts, sondern seine Bedingtheit: nicht wie viel Wert jemand sich zuschreibt, sondern woran dieser Wert geknüpft ist.

Das hat eine tückische Logik. Wenn mein Wert an meiner Leistung hängt, dann ist jede Aufgabe nicht nur eine Aufgabe, sondern ein Urteil über mich als Person. Jeder Erfolg beweist kurz, dass ich okay bin. Jeder Misserfolg droht zu beweisen, dass ich es nicht bin. Also darf ich nie aufhören zu beweisen. Crocker und Park (2004) sprechen vom „kostspieligen Streben nach Selbstwert“: Der Versuch, sich durch immer neue Erfolge wertvoll zu fühlen, kostet auf Dauer Gesundheit, Beziehungen, Autonomie und Lernfreude, ohne je zu einem stabilen Wertgefühl zu führen.

Der getriebene Mensch leistet oft nicht, um etwas zu erreichen, sondern um jemand sein zu dürfen.

Genau deshalb hilft der nächste Erfolg nicht. Ein bedingter Selbstwert ist ein Fass ohne Boden. Sie können ihn nicht auffüllen, indem Sie mehr hineinschütten. Sie können nur den Boden reparieren, und das geschieht nicht über Leistung, sondern über eine andere Beziehung zu sich selbst.

Getrieben führen: der teure Irrtum vom „Immer erreichbar“

In Führungspositionen wird Getriebensein oft belohnt, jedenfalls kurzfristig. Wer nie abschaltet, alles kontrolliert und höchste Standards fährt, gilt schnell als engagiert und verlässlich. Die Arbeitspsychologie zeigt jedoch, dass zwischen echtem Engagement und getriebenem Arbeiten ein tiefer Graben liegt.

Wilmar Schaufeli und Kolleginnen unterscheiden zwischen Arbeitsengagement und Workaholism (Schaufeli, Taris & van Rhenen, 2008). Engagierte Menschen arbeiten viel, weil sie ihre Arbeit lieben, sie sind danach energiegeladen und zufrieden. Workaholics arbeiten viel, weil sie einem inneren Zwang gehorchen: Sie arbeiten exzessiv und zugleich zwanghaft, getrieben von Schuld und Unruhe, nicht von Freude. Das Ergebnis unterscheidet sich fundamental. Engagement geht mit Wohlbefinden einher, Workaholism mit Erschöpfung, Schlafproblemen und höherem Burnout-Risiko. Eine große Metaanalyse bestätigt: Workaholism hängt mit schlechterer psychischer und körperlicher Gesundheit zusammen und geht nicht mit besserer Arbeitsleistung einher (Clark et al., 2016).

Ein wichtiger Punkt gegen vorschnelle Selbst- oder Fremddiagnosen: Getriebensein in der Führung ist nicht nur ein inneres Thema. Dieselbe Metaanalyse zeigt, dass Arbeitsbedingungen wie eine Kultur der Dauererreichbarkeit und hohe Arbeitsanforderungen mindestens so stark zum Muster beitragen wie die Persönlichkeit (Clark et al., 2016). Wer getrieben führt, ist selten nur „so gestrickt“, sondern bewegt sich in einem System, das dieses Verhalten belohnt.

Was getriebene Führung im Team anrichtet

Der Schaden bleibt selten bei der Führungskraft. Getriebensein hat eine soziale Signatur, die ganze Teams prägt:

• Delegieren misslingt. Wer nur sich selbst genügt, gibt nicht wirklich ab. Aufgaben werden zurückgeholt, überarbeitet, kontrolliert. Das Team lernt: Eigenverantwortung lohnt sich nicht.
• „Immer an“ wird zur Norm. Die Führungskraft, die abends um elf mailt, setzt einen unausgesprochenen Standard. Erholung wird im ganzen Team unsichtbar bestraft.
• Perfektionismus wird vererbt. Der Maßstab „nur fehlerfrei ist gut genug“ erstickt das Ausprobieren. Fehler werden versteckt statt besprochen, und genau dort beginnt psychologische Unsicherheit.
• Sinn geht verloren. Wer nur noch abarbeitet, kommuniziert das „Was“ und vergisst das „Wozu“. Das Team funktioniert, aber es brennt nicht.

Ein Wort zum Perfektionismus, denn nicht jede Form ist schädlich. Die Forschung unterscheidet zwischen perfektionistischem Streben (hohe Standards, die durchaus anspornen können) und perfektionistischen Sorgen (Angst vor Fehlern, ständige Diskrepanz zwischen Anspruch und Ergebnis). Vor allem die Sorgen-Seite ist eng mit Angst, Erschöpfung und Depression verknüpft (Stoeber & Otto, 2006). Genau diese belastende Seite nimmt gesellschaftlich zu: Die bislang größte Untersuchung zum Thema zeigt, dass Perfektionismus über die Jahrzehnte messbar steigt, besonders der sozial verordnete Perfektionismus, also das Gefühl, dass andere makellose Leistung erwarten (Curran & Hill, 2019). Wer heute führt, führt Menschen, die diesen Druck ohnehin mitbringen. Umso mehr entscheidet, ob eine Führungskraft ihn verstärkt oder ihm etwas entgegensetzt.

Was der Dauerlauf im Körper anrichtet

Getriebensein ist kein reines Kopfphänomen. Es hat einen körperlichen Preis, und der ist gut erforscht. Der Neurobiologe Bruce McEwen prägte den Begriff der allostatischen Last (McEwen, 1998). Kurzfristiger Stress ist gesund und leistungssteigernd. Wird die Stressreaktion aber chronisch, weil der Motor nie ausgeht, summiert sich die Belastung. Das Dauerfeuer von Cortisol und Adrenalin schädigt über die Zeit Herz-Kreislauf-System, Immunabwehr, Stoffwechsel und Gehirn. Der Körper zahlt für einen Alarm, der eigentlich vorbei sein müsste.

Am Ende dieses Weges steht häufig Burnout. Die Weltgesundheitsorganisation ordnet Burnout in der ICD-11 ausdrücklich als Berufsphänomen ein, nicht als eigenständige Krankheit, und beschreibt es als Folge von chronischem, nicht erfolgreich bewältigtem Stress am Arbeitsplatz (WHO, 2019). Christina Maslach beschreibt drei Kernmerkmale: tiefe Erschöpfung, zunehmende innere Distanzierung und Zynismus sowie das Gefühl reduzierter Wirksamkeit (Maslach & Leiter, 2016). Bitter ist: Gerade die Getriebenen, die am längsten durchhalten und am wenigsten klagen, trifft es oft besonders hart. Der Antreiber „Sei stark“ sorgt dafür, dass die Warnsignale bis zuletzt überhört werden.

Von der Fremdsteuerung zur Selbststeuerung

Getriebensein lässt sich verändern. Nicht, indem man den Antrieb abschaltet, das wäre weder möglich noch wünschenswert, sondern indem man ihn von der Fremdsteuerung in die Selbststeuerung überführt. Aus „Ich muss“ wird schrittweise „Ich wähle“. Fünf Ansätze haben sich in Coaching und Therapie bewährt.

• Die Antreiber erkennen und ihnen Erlauber entgegensetzen. Der erste Schritt ist Bewusstheit. Welcher innere Satz treibt Sie? In der Transaktionsanalyse steht jedem Antreiber ein Erlauber gegenüber. „Sei perfekt“ bekommt das Gegenüber „Ich darf Fehler machen und aus ihnen lernen“. „Beeil dich“ bekommt „Ich darf mir Zeit nehmen“. Diese Erlaubersätze wirken nicht über Nacht, aber sie öffnen einen inneren Spielraum, wo vorher ein Automatismus war.
• Die drei Grundbedürfnisse ernst nehmen. Die Selbstbestimmungstheorie nennt drei psychologische Grundbedürfnisse, deren Erfüllung nachhaltig statt getrieben motiviert: Autonomie (aus eigenem Willen handeln), Kompetenz (etwas gut können) und Verbundenheit (Zugehörigkeit erleben). Fragen Sie sich bei Ihren Zielen ehrlich: Ist das meins? Oder erfülle ich damit einen fremden Maßstab (Ryan & Deci, 2017)?
• Werte statt Vermeidung. Die Akzeptanz- und Commitment-Therapie unterscheidet zwischen Handeln, das etwas vermeiden will (den Schmerz, die Leere, die Scham), und Handeln, das Werten dient (Hayes, Strosahl & Wilson, 2011). Getriebensein ist Vermeidungshandeln in schnellem Gewand. Der Ausweg liegt nicht in mehr Kontrolle, sondern darin, die unangenehmen Gefühle da sein zu lassen und trotzdem in Richtung dessen zu handeln, was einem wirklich wichtig ist.
• Vom Kopf-Ziel zum stimmigen Ziel. Verstandesziele allein tragen nicht weit, gerade bei tief verankerten Mustern. Ressourcenorientierte Ansätze wie das Zürcher Ressourcen Modell arbeiten deshalb mit Zielen, die auch emotional und körperlich stimmig sind, sodass nicht der alte Antreiber, sondern eine echte innere Ausrichtung die Energie liefert (Storch & Krause, 2017).
• Sinn vor Tempo. Aaron Antonovsky zeigte, dass Gesundheit von einem Kohärenzgefühl abhängt: dem Erleben, dass das Leben verstehbar, handhabbar und vor allem bedeutsam ist (Antonovsky, 1997). Getriebene Menschen haben oft an der Handhabbarkeit gearbeitet, bis zur Erschöpfung, aber die Bedeutsamkeit aus dem Blick verloren. Die entscheidende Frage lautet dann nicht „Wie schaffe ich noch mehr?“, sondern „Wofür eigentlich?“.

Diese Wege sind kein Wochenendprogramm. Ein Muster, das über Jahrzehnte Sicherheit gegeben hat, gibt seinen Platz nicht kampflos frei. Aber es lohnt sich. Menschen, die vom Getriebensein in einen selbstbestimmten Antrieb finden, verlieren nicht ihre Leistungsfähigkeit. Sie gewinnen etwas dazu, das vorher fehlte: die Fähigkeit, anzukommen.

Ein Wort zur Einordnung. Dieser Beitrag ist psychoedukativ gedacht und ersetzt keine Diagnose und keine Behandlung. Getriebensein ist weit verbreitet und für sich genommen kein Krankheitszeichen. Coaching und Therapie sind zwei unterschiedliche Gefäße: Ein Coaching unterstützt Orientierung, Selbststeuerung und Entwicklung. Wenn jedoch anhaltende Erschöpfung, Hoffnungslosigkeit oder ein echter Leidensdruck dazukommen, etwa im Sinne von Burnout oder Depression, gehört das in einen therapeutischen oder ärztlichen Rahmen. Beides schließt sich nicht aus, es ergänzt sich. Im Zweifel ist es klug und mutig, sich Unterstützung zu holen.

Der Motor darf laufen, Sie bestimmen das Ziel

Getriebensein ist kein Zeichen von Schwäche und kein Makel. Es ist meist eine Strategie, die einmal klug war und die heute mehr kostet, als sie bringt. Der Weg heraus führt nicht über weniger Antrieb, sondern über mehr Bewusstheit darüber, wer da eigentlich am Steuer sitzt: der alte Antreiber aus der Kindheit oder Sie selbst, mit Ihren Werten, Ihren Grenzen und Ihrer eigenen Wahl.

Wenn Sie sich in diesen Zeilen wiedererkannt haben, ist das keine schlechte Nachricht. Es ist der erste Schritt. Denn erkennen können Sie nur, was Sie nicht mehr blind wiederholen müssen.

Häufige Fragen zum Thema Getriebensein

Was bedeutet es, getrieben zu sein?

Getriebensein beschreibt ein Handeln aus innerem Druck statt aus echtem Wollen. Betroffene leisten viel, finden aber kaum Ruhe, weil ein Gefühl von „nicht genug“ sie weitertreibt. Fachlich entspricht das der kontrollierten, introjizierten Motivation der Selbstbestimmungstheorie: Ein einst äußerer Antreiber ist verinnerlicht und spricht nun mit der eigenen Stimme.

Was ist der Unterschied zwischen Antrieb und Getriebensein?

Antrieb ist eine Bewegung hin zu etwas, das man wirklich will. Getriebensein ist eine Flucht weg von etwas, das man nicht spüren möchte, etwa Angst, Scham oder Leere. Antrieb erlaubt Pausen und Zufriedenheit, Getriebensein erzeugt bei Stillstand Unruhe oder Schuld.

Woher kommt das Gefühl, ständig getrieben zu sein?

Häufig steckt ein bedingter Selbstwert dahinter: Der eigene Wert fühlt sich an Leistung geknüpft an. Solche Muster entstehen oft früh, wenn Zuwendung an Bedingungen wie Leistung oder Wohlverhalten geknüpft war. Daneben spielen Persönlichkeit, Kultur und ein Arbeitsumfeld mit Dauererreichbarkeit eine Rolle.

Ist Getriebensein dasselbe wie Workaholismus?

Nicht ganz. Workaholismus ist eine berufsbezogene Ausprägung des Getriebenseins, nämlich exzessives und zwanghaftes Arbeiten. Getriebensein ist weiter gefasst und kann auch Sport, Selbstoptimierung oder das Privatleben betreffen. Beide unterscheiden sich vom gesunden Engagement, das energetisiert statt auszulaugen.

Was hilft gegen das Getriebensein?

Der Weg führt von Fremdsteuerung zu Selbststeuerung: die eigenen inneren Antreiber erkennen und ihnen erlaubende Sätze entgegensetzen, die Grundbedürfnisse nach Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit ernst nehmen, wertegeleitet statt vermeidend handeln und den Sinn hinter dem Tun klären. Bei anhaltender Erschöpfung ist professionelle Unterstützung sinnvoll.

Literatur

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