Business-Coaching

Projektmanagement ist ein systematisches Vorgehen, um Projekte erfolgreich zu planen, auszuführen und abzuschließen. Es umfasst eine Reihe von Prozessen, Werkzeugen und Techniken, die dazu beitragen, dass Projekte innerhalb des geplanten Zeitrahmens, des Budgets und der erwarteten Leistungsergebnisse abgeschlossen werden.

Dazu gehören unter anderem:

1. Projektplanung: Überlegungen zu Zielen, Anforderungen, Ressourcen, Zeitplänen und Budget.
2. Projektorganisation: Zuweisung von Rollen und Verantwortungen innerhalb des Projektteams.
3. Überwachung und Kontrolle: Überwachung des Projektfortschritts und Anpassung der Pläne bei Bedarf.
4. Risikoanalyse: Identifizierung und Beurteilung potenzieller Risiken und Entwicklung von Maßnahmen zur Risikominimierung.
5. Kommunikation: Regelmäßige Kommunikation mit allen Beteiligten, um sicherzustellen, dass alle auf dem gleichen Stand sind und Probleme frühzeitig erkannt und gelöst werden können.
6. Projektabschluss: Überprüfung des Projekterfolgs, Dokumentation der Ergebnisse und Übergabe an den Betreiber.

Projektmanagement-Methoden, die du als Projektmanager kennen solltest:

1. Wasserfall-Methodik: Eine lineare Methode, bei der jeder Schritt des Projekts vor dem nächsten abgeschlossen werden muss.
2. Agiles Projektmanagement: Eine flexible Methode, bei der sich das Projektteam regelmäßig an Änderungen anpasst und den Fokus auf die Zusammenarbeit und Kommunikation legt.
3. Scrum: Eine agile Methode, die sich auf die kontinuierliche Verbesserung und Anpassung des Projekts konzentriert.
4. Kanban: Eine visuelle Methode, bei der die Prozesse des Projekts durch Karten und Boards verfolgt werden.
5. Critical Path Method (CPM): Eine Methode, die die kritischen Pfade und Abhängigkeiten im Projekt identifiziert und die Länge des Projekts schätzt.
6. Lean Project Management: Eine Methode, die den Fokus auf die Optimierung von Prozessen und die Eliminierung von Verschwendung legt.

Jede Methode hat ihre eigenen Stärken und Schwächen und es kann sinnvoll sein, mehrere Methoden zu kombinieren, um eine effektive Projektmanagementstrategie zu entwickeln.

Ein Mitarbeitergespräch ist eine gute Möglichkeit, um mit einem Mitarbeiter über seine Leistungen, Ziele und Entwicklungsmöglichkeiten zu sprechen. Um ein Mitarbeitergespräch erfolgreich zu führen, gibt es ein paar Dinge, die du beachten sollst:

1. Vorbereitung: Bereite dich gut auf das Gespräch vor, indem du dich über den Mitarbeiter und seine Leistungen informierst. Lege dir auch fest, welche Themen du besprechen möchtest.
2. Zuhören: Gebe dem Mitarbeiter genügend Gelegenheit, sich zu äußern und zuzuhören. Mache dir Notizen, um sicherzustellen, dass du alle wichtigen Punkte erfasst hast.
3. Feedback geben: Gebe konstruktives Feedback, indem du sowohl positive als auch negative Aspekte ansprichst. Vermeide es, den Mitarbeiter zu kritisieren oder zu verurteilen.
4. Ziele vereinbaren: Setzt euch gemeinsame Ziele und vereinbart Maßnahmen, um diese zu erreichen. Vergewissere dich, dass der Mitarbeiter die Ziele versteht und bereit ist, daran zu arbeiten.
5. Folgegespräch vereinbaren: Vereinbare ein Folgegespräch, um den Fortschritt zu überprüfen und sicherzustellen, dass die vereinbarten Maßnahmen umgesetzt werden.

Es ist wichtig, dass Mitarbeitergespräche in einer positiven und offenen Atmosphäre stattfinden, in der sich der Mitarbeiter wertgeschätzt und gehört fühlt.

Ich hoffe, dass diese Tipps dir helfen, erfolgreiche Mitarbeitergespräche zu führen. Solltest du weitere Fragen haben, zögere nicht, mich zu kontaktieren.

Тези времена принуждават ръководството да се замисли. В тази статия ще изясня седем типични конфликти в трансформацията – и как да се справяме с тях. Толкова много противоречия, толкова много кризи! Недостиг на работници и съкращения: И двете се случват в момента. Но преди всичко: начинът на съвместна работа и организиране се променя, някои го наричат ново организиране. Конфликтите са съвсем нормален, дори необходим страничен ефект на прогреса. Какви конфликти възникват в процеса на трансформация и как можем да се справим с тях при разработването на екипи и проектирането на екипи.

1.Вътрешногрупови конфликти
Групите – както и екипите, така и малките и специалните групи – имат естествена нужда от граници, които могат да бъдат управлявани. Вътрешногруповите конфликти са конфликти на една група срещу друга. В групите лесно се формират неофициални йерархии и групова динамика от типа “другите са лоши, а ние сме добри”. Това се отнася не само за официално създадените групи, но и за неформално формираните групи.

Това изисква осъзнаване от страна на екипа за развитие на тези нужди, както и познания за това как да ги трансформира. Достатъчно изследвания показват, че това е възможно – например чрез формиране на положителна идентичност и ангажираност с цели. За организациите е важно да заложат централни стимули. Динамиката може да се контролира чрез положителна разграниченост, например чрез конкуренция помежду им. Това обаче не е самоцелно: ако например “новото” и “модерното” се възнаграждават, а защитниците на съхранението се санкционират, балансът може да се наруши и дори да доведе до невъзможност за работа.

Съвети как да се справяте с подобни конфликти
Различията са толкова нормални, колкото и самият живот. Така че развитието на екипа винаги означава подкрепа и насърчаване на промяната между диференцирането на индивида и намирането на обща основа. В същото време това е процес на личностно развитие за всички членове на екипа. Фирмите, които потискат това и възприемат нормативно общото, също създават здравословни и насърчаващи развитието конфликти – както в екипите, така и извън тях. Защото: Въпросът е свързан и с границите и тяхното “управление”. Въпросът е: как да действаме външно? Как гледаме на “другия”?

2. Хронични конфликти
Хроничните конфликти са конфликти, които вече са се проявили преди настоящата криза и трансформация. Често това са конфликти между страни или лица, при които фактическото ниво отдавна е изчезнало. Вече е почти невъзможно да се срещнете, без да се развълнувате емоционално. Резултат: хората се избягват един друг.

Съвети как да се справяте с подобни конфликти
Поведението на избягване на контакт и пасивната агресия винаги трябва да бъдат преодолявани бързо. Това също така означава: не позволявайте на конфликтите да станат студени и хронични. Някои неща могат да се оставят настрана – и наистина някои лични недоволства изчезват с малко дистанция. Не на последно място, конфликтите се преживяват по различен начин от различните хора. Разговорът за това също помага, например като попитате: “Какво ми носи положителен заряд?” И за някои това е осезаемата дискусия, за други – точно тази, която е с негативни корени.
Но ако това отравя всяка среща, са нужни професионалисти, които знаят как да модерират конфликти и/или да посредничат. Някои конфликти се нуждаят от външен поглед.

3.Ролеви конфликти
В миналото имаше само една лидерска роля: шефът беше шеф. Това доведе до прости ролеви конфликти, като например “Вчера служител, днес ръководител”. Предизвикателствата, свързани с това, са много по-лесни за управление, отколкото тези, произтичащи от различни роли, които не са (силно) свързани с позицията и функцията.

Лидерството се разпределя между няколко рамене чрез роли и по този начин вече не е задача за един човек. Поради тази гъвкавост в разбирането на ролите, дори и бившите експерти са зависими от ефективната комуникация и от увеличаването на споделените знания. Често обаче те не са в състояние да го направят, тъй като възприемат собствения си опит като свое собствено постижение и статичен, т.е. не си струва да се увеличава чрез нова информация. Те често формират свои собствени експертни групи, които не приветстват противоположните мнения, а ги санкционират.

Социалните, личностните и методическите умения стават все по-важни. Това разширява възможностите и разнообразието. Същевременно се повишава изискването за лична зрялост при справяне с противоречия и противоположни ценности. И това е същината на въпроса, откъдето трябва да започнете вие като екипен дивелъпър.

Съвети как да се справите с подобен конфликт
Разграничаване на понятията работа, функция, позиция и роля. Говорим за идентичност – и за загубата на идентичност при трансформация. Изяснете понятието за роля. Дайте да се разбере, че ролята също трябва да бъде изпълнена и усвоена. Не ставате убедителен актьор, като просто кажете, че ще играете градинаря. По-добре: Вживейте се в ролята и я усъвършенствайте чрез обратна връзка. Намерете подходящите личности за ролите. Кой е той, се определя от останалите! Роли на модела. Говорете за практическото разбиране на ролята, въведете колегиална консултация.

4. Конфликтът в интерфейса
Кой е част от екипа и къде би трябвало да бъде поставен лидерът – отпред, в средата, зад екипа или встрани? С кого има контакти екипът?

Социалните конфликти, ролевите конфликти и конфликтите на интереси са свързани с групово-динамичното поведение в групата. В миналото хората са работили в собствената си област – точка. В днешно време работата става все по-кръстосана и трансфункционална. В процеса на работа се сблъскват различни характери: плахите и смелите, например, откритите и по-малко откритите. И тогава навсякъде има съвсем различно разбиране на думите, които тормозят организацията. Какво всъщност разбирам под цифрова трансформация? Какво конкретно означава това за мен?

Колкото по-неясни са понятията по отношение на значението им за собствената личност, толкова по-дифузно става действието. Така недоразуменията в комуникацията бързо се превръщат в пълноценни конфликти. Ние не се разбираме сляпо. През последните десетилетия се обръща голямо внимание на комуникацията без насилие. Но също така трябва да се научим отново да общуваме със знанието и да се справяме с различните нива на интелигентност при обработката на знанието. Дълго време това беше табу.

Съвети как да се справите с подобен конфликт
Термините разпространяват магия, магията на мъглявостта. Това е чудесно в началото, защото позволява на хората да се ентусиазират за различни неща и да изглежда, че имат предвид за едно и също нещо.

Модераторите на конфликти и ръководителите на екипи се нуждаят от силно изразена чувствителност към езика, за да могат изобщо да възприемат различията в личното разбиране.

Изясняването на това какво разбира единият и какво другият избягва конфликтите. Както казва философът Карл Попър: истината никога не се появява сама, тя се нуждае от поне още един човек, който да я сподели.

Ръководителите, които искат да направят интерфейсите с външния свят по-гладки, също трябва да санкционират изключванията и обезценяването. Освен това позициите в интерфейса трябва да се заемат от хора със силни комуникационни умения, които могат уверено да се справят с двусмислието и да мислят логично.

5. Конфликтът на скритите емоции

Много социални конфликти в гъвкавата среда възникват, защото индивидуалните и екипните личности не са се научили да размишляват и да разглеждат нуждите и емоциите, контекста и ситуацията – и да правят разлика между всички тях. Онези, които нямат практика в това, често са в капана на собствения си емоционален свят и не могат да погледнат на случващото се по подходящ начин отвън. Нещата се възприемат лично или се отнасят до самия него. Но преди всичко хората преценяват нещата според стойността им: добро, правилно, черно, бяло.

Съвети как да се справите с подобен конфликт
Все още извличаме мерките за обучение от старите поведенчески убеждения и когнитивизма. Психологията и неврологията обаче вече са по-напред в това отношение. Хората се развиват само с емоции и чрез емоции, дори и особено чрез предполагаемо негативните. Така че всичко е просто: чисти емоции. Въплъщението също е добре дошло. Няма повече нормативни възгледи за емоциите, които ни казват как трябва да се чувстваме. Чувствата принадлежат на хората. Важно е да се предаде, че противоречията и светът на чувствата са нормални и положителни.

6. Конфликтът в кариерата
Как се прави кариера? Знаците са се променили много, което кара хората да не са сигурни. Какво трябва да ценя? Ще бъде ли наистина възнаграден моят ангажимент към екипа? Конфликтите са породени от промененото и в момента неуловимо разбиране за кариера.

Много служители все още преследват “скрит дневен ред”, например адаптират се към новата посока, желана от борда на директорите, но само за да извлекат лична полза от нея. Това също е форма на мълчалива съпротива, защото другите я забелязват. Това е особено забележимо на средните управленски нива.

Освен това липсва яснота по отношение на личностното развитие: експертът може и да е имал нужда от презентационни умения в миналото, но не е имал нужда да знае за груповата динамика и психологията на промяната (съвет за семинар).
Конфликтите в трансформацията се пораждат например от противоречиви системи за възнаграждение. Например, постигането на краткосрочни цели се възнаграждава, но ангажиментът за самостоятелно усъвършенстване на специализацията не се възнаграждава, например ако служителят плаща от собствения си джоб за допълнително обучение в методологично-комуникативната област.

Съвети как да се справите с подобен конфликт
Децентрализиране и индивидуализиране на решенията за обучение. Говорете за противоречията и укрепете гледната точка за динамична представа за себе си, насърчавайте нагласата за растеж. Като ръководител на екип вие също сте съветник и давате съвети на отговорните лица за какво да внимават.

Скритият дневен ред не трябва да бъде възнаграждаван накрая – защото това би показало неофициално кои ценности наистина се прилагат. А тези, които искат да напреднат, ще се държат според тези негласни ценности.

7. Конфликтът между старите и новите времена
От една страна, служителите ви знаят, че те – или организацията – могат да оцелеят само като се адаптират към новите, често разрушителни условия. От друга страна, това е съпроводено със значителна загуба на статут, а от психологическа гледна точка – винаги и със загуба на самочувствие. Сега има и въпрос за домашния офис: Все повече служители имат нови договори, които им позволяват да работят от разстояние. Конфликтът се засилва и от ръководители, които не са обучени за дистанционно и особено за хибридно управление.

В миналото например служителите са били признавани, защото са знаели много. Днес тези знания все още са важни в много случаи, но трябва да се насочват по съвсем различен начин. Следователно личните ценности също трябва да бъдат обсъдени и, ако е необходимо, интерпретирани по нов начин. В миналото: “Аз съм ценен, защото знам много”. Днес: “Аз съм ценен, защото искам да работя с другите, за да създавам споделено знание”.

Съвети как да се справите с подобен конфликт
Промяната на културата не е стратегически акт. Не можете да въведете ценности, те са налице и се запазват. Но можете да налагате санкции или да възнаграждавате поведението. Организационното развитие, както и истинското развитие на екипа, винаги е лично развитие. Или казано по следния начин: ако организацията трябва да се смали, аз също трябва да се смаля, независимо дали ми харесва, или не.
Това означава, че укрепването на рефлексивната компетентност също трябва да бъде на преден план. Открито говорене за последиците от проектите за промяна и противоречията, като ги приемате за нормални. И се въздържайте от желанието да вземете всички със себе си. HR, от друга страна, трябва да приеме, че всяко развитие води и до напускане на служителите на компанията – и да обясни това на ръководството.

Защото за някои това не е истина: тези, които започват да размишляват, размишляват и върху своите взаимоотношения и планове. Избягването на това обаче води и до избягване на развитието.

Change Management ist der Prozess der Identifizierung, Planung und Umsetzung von Veränderungen in einer Organisation auf eine kontrollierte und strukturierte Weise. Dies umfasst eine Reihe von Aktivitäten, wie die Analyse des Veränderungsbedarfs, die Entwicklung eines Plans zur Leitung der Veränderung und die Umsetzung des Plans. Change Management hilft Organisationen, sich an neue Umstände anzupassen, wie zum Beispiel Veränderungen in der Technologie, den Marktbedingungen oder den regulatorischen Anforderungen. Es kann auch dazu beitragen, Prozesse zu verbessern, die Effizienz zu erhöhen und strategische Ziele zu erreichen. Ein wirksames Change Management kann dazu beitragen, Störungen zu minimieren und sicherzustellen, dass Veränderungen reibungslos und erfolgreich umgesetzt werden.

Prozess im Change Management

Der Prozess im Change Management kann unterschiedlich aussehen, abhängig von der Art der Veränderung und den spezifischen Bedürfnissen und Anforderungen der Organisation. In der Regel umfasst der Prozess im Change Management jedoch die folgenden Schritte:

1. Veränderungsbedarf identifizieren: Zunächst wird der Bedarf an Veränderungen identifiziert. Dies kann aufgrund von internen oder externen Faktoren erforderlich sein, z.B. aufgrund von Technologieänderungen, Marktveränderungen oder regulatorischen Anforderungen.
2. Veränderungsplan entwickeln: Anschließend wird ein Plan entwickelt, der die Veränderungen leitet und die notwendigen Schritte festlegt, die zur Umsetzung der Veränderungen erforderlich sind.
3. Veränderungen implementieren: Der nächste Schritt besteht darin, den Veränderungsplan umzusetzen. Dies umfasst die Durchführung der notwendigen Schritte, die Kommunikation der Veränderungen an die betroffenen Stakeholder und die Unterstützung von Mitarbeitern während des Veränderungsprozesses.
4. Erfolg überwachen und nachverfolgen: Abschließend wird der Erfolg der Veränderungen überwacht und nachverfolgt, um sicherzustellen, dass sie erfolgreich umgesetzt wurden und die erwarteten Ergebnisse erzielt wurden.

Es ist wichtig, dass der Prozess im Change Management gut geplant und strukturiert ist, um sicherzustellen, dass Veränderungen erfolgreich umgesetzt werden und minimale Störungen verursachen. Es ist auch wichtig, dass die Beteiligten während des Veränderungsprozesses eng involviert werden und ihre Anliegen und Bedenken berücksichtigt werden.

Changemanagement Modelle

Im Changemanagement gibt es viele verschiedene Modelle, die helfen können, Veränderungen in einer Organisation zu planen und durchzuführen. Einige bekannte Modelle sind:

1. Das ADKAR-Modell: Dieses Modell hilft bei der Identifikation der Schlüsselfaktoren, die für den Erfolg von Veränderungen in einer Organisation entscheidend sind. Die Buchstaben ADKAR stehen für Awareness (Bewusstsein), Desire (Wunsch), Knowledge (Wissen), Ability (Fähigkeit) und Reinforcement (Verstärkung).
2. Das McKinsey 7-S-Modell: Dieses Modell betrachtet die Organisation als ein System von sieben Elementen, die miteinander verbunden sind und zusammenwirken: Strategie, Struktur, Systeme, Fähigkeiten, Stil, Werte und Mitarbeiter. Das Modell hilft bei der Analyse und Verbesserung der Zusammenarbeit und Effektivität von Organisationen.
3. Das Lewin-Modell: Dieses Modell beschreibt den Veränderungsprozess in drei Phasen: Unfreezing (Auftauen), Changing (Verändern) und Refreezing (Einfrieren). In der ersten Phase werden die Gründe für die Veränderung klar gemacht und die Mitarbeiter auf die Veränderung vorbereitet. In der zweiten Phase werden die tatsächlichen Veränderungen durchgeführt. In der dritten Phase werden die Veränderungen stabilisiert und in den Alltag integriert.
4. Das Kotter-Modell: Dieses Modell beschreibt den Veränderungsprozess in acht Schritten: Schaffen von Urgency (Notwendigkeit schaffen), Bilden eines Koalitions-Teams (Koalition bilden), Schaffen von Vision und Strategie (Vision und Strategie schaffen), Kommunikation der Vision (Vision kommunikieren), Entfernen von Hindernissen (Hindernisse beseitigen), Schaffen von kurzfristigen Erfolgen (Kurzfristige Erfolge erzielen), Stärken von Veränderungen und Integrieren von Veränderungen in die Kultur (Veränderungen verstärken und in die Kultur integrieren).

Es gibt noch viele weitere Modelle im Change Management, die von Unternehmen verwendet werden können. Welches Modell am besten geeignet ist, hängt von den individuellen Bedürfnissen und Zielen der Organisation ab.