Vier einfache Regeln für gelingende Zusammenarbeit

Zusammenarbeit klingt selbstverständlich. Ist sie aber nicht. Robert Axelrod hat vier einfache Regeln gefunden, mit denen sie gelingt, sogar unter Menschen, die eigentlich nur an sich denken. Hier sind sie, mit Beispielen aus dem Arbeitsalltag.

Stellen Sie sich zwei Kolleginnen vor. Beide hätten mehr davon, wenn sie ihr Wissen teilen und sich gegenseitig helfen. Trotzdem hält sich jede ein wenig zurück. Denn wer zuerst Vertrauen schenkt, kann ausgenutzt werden. Und wer nur wartet, bei dem passiert gar nichts. Dieses Muster steckt in fast jedem Team, jeder Verhandlung und jeder Führungsbeziehung. Der Politikwissenschaftler Robert Axelrod hat 1984 gezeigt, wie man es auflöst.

Warum Zusammenarbeit so schwer ist

Axelrod nutzt ein bekanntes Gedankenspiel. Zwei Verdächtige sitzen getrennt im Verhör. Jeder kann schweigen oder den anderen belasten. Schweigen beide, kommen beide glimpflich davon. Belasten sich beide, trifft es beide hart. Die Falle: Für jeden Einzelnen sieht Verrat immer wie die klügere Wahl aus. Also verraten sich beide und stehen am Ende schlechter da, als wenn sie zusammengehalten hätten.

Das ist kein Krimi-Problem, sondern Büroalltag. Eine Abteilung schönt ihre Zahlen auf Kosten der Nachbarabteilung. Jemand teilt sein Wissen nicht, weil es ihn angreifbar macht. Chefin und Mitarbeiter warten beide darauf, dass die andere Seite zuerst Vertrauen zeigt.

Axelrods Entdeckung: Der Blick nach vorn

Der entscheidende Unterschied ist einfach. Begegnet man sich nur ein einziges Mal, lohnt sich Verrat. Sieht man sich immer wieder, ändert sich alles. Denn was ich heute tue, bekomme ich morgen zurück. Die gemeinsame Zukunft macht Fairness auf einmal klug. Die erfolgreichste Vorgehensweise in Axelrods Versuchen war verblüffend schlicht und heißt Wie du mir, so ich dir: freundlich anfangen und danach immer das tun, was das Gegenüber zuletzt getan hat.

Daraus hat Axelrod vier einfache Regeln abgeleitet, wie man dauerhaft gut zusammenarbeitet. Sie lassen sich direkt auf Menschen übertragen.

Axelrods vier Regeln, mit Beispielen

Regel 1: Gönnen Sie dem anderen den Erfolg     (Axelrod: Sei nicht neidisch)

Gute Zusammenarbeit ist kein Wettkampf, bei dem einer verliert, was der andere gewinnt. Entscheidend ist nicht, ob der andere mehr bekommt als Sie, sondern ob Sie selbst gut abschneiden. Wer nur darauf schielt, dass der Kollege bloß nicht besser dasteht, sabotiert am Ende beide.

Beispiel: Zwei Kollegen arbeiten an einem gemeinsamen Projekt. Der eine bekommt vom Chef ein Lob. Reagiert der andere neidisch und hält künftig Informationen zurück, leidet das Projekt, und damit auch er selbst. Wer dem anderen den Erfolg gönnt und weiter mitzieht, gewinnt mit. Denn oft ist der Erfolg des anderen die Voraussetzung für den eigenen.

Regel 2: Machen Sie den ersten Schritt     (Axelrod: Defektiere nicht als Erster)

Fangen Sie nicht vorsorglich mit dem Ellenbogen an, aus Angst, sonst zu kurz zu kommen. Solange der andere mitzieht, bleiben Sie fair. Der erste kooperative Schritt ist eine Einladung, es genauso zu machen.

Beispiel: Eine neue Kollegin bietet von sich aus Hilfe an und teilt ihr Wissen, statt erst abzuwarten, was die anderen tun. Oder eine Führungskraft schenkt einem Mitarbeiter zuerst Vertrauen, gibt ihm Verantwortung und Spielraum, statt ihn erst lange auf die Probe zu stellen. In beiden Fällen entsteht Zusammenarbeit, gerade weil jemand den Anfang gemacht hat.

Regel 3: Antworten Sie klar, in beide Richtungen     (Axelrod: Erwidere Kooperation und Defektion)

Zusammenarbeit belohnen, Vertrauensbruch nicht ignorieren. Wer immer nur nachgibt, wird ausgenutzt. Wer immer nur zurückschlägt, treibt die Eskalation. Beides gehört zusammen: sichtbar anerkennen, wenn jemand mitzieht, und ruhig, aber deutlich reagieren, wenn jemand ausschert.

Beispiel: Ein Teammitglied liefert zuverlässig, das würdigen Sie offen. Ein anderes bricht wiederholt Absprachen, das sprechen Sie an, statt es stillschweigend durchgehen zu lassen. Der Fußabtreter, der alles schluckt, und der Hardliner, der alles vergilt, scheitern gleichermaßen. Die Mischung macht es.

Regel 4: Bleiben Sie durchschaubar     (Axelrod: Sei nicht zu raffiniert)

Berechenbarkeit ist eine Stärke, keine Schwäche. Ihr Gegenüber muss Ihr Verhalten lesen können, sonst kann es sich nicht auf Sie einstellen und wählt im Zweifel den sicheren, unkooperativen Weg. Wer ständig taktiert und für andere undurchschaubar bleibt, macht Vertrauen unmöglich.

Beispiel: Eine Führungskraft, die mal lobt und mal abstraft, ohne erkennbares Muster, verunsichert das ganze Team. Niemand weiß, woran er ist, also hält sich jeder zurück. Das Gegenbild liefern die Schützengräben des Ersten Weltkriegs: Verfeindete Soldaten schonten sich gegenseitig zur Essenszeit, ganz ohne Absprache, gerade weil das Muster für beide Seiten klar und verlässlich war.

Zusammen ergeben diese vier Regeln ein Verhalten, das freundlich, wehrhaft, nachsichtig und berechenbar ist. Genau diese Mischung hat sich in Axelrods Versuchen immer wieder durchgesetzt.

Zwei wichtige Haken

Missverständnisse. Im echten Leben werden Signale falsch gedeutet. Eine Mail klingt schärfer als gemeint. Eine Zusage wird versehentlich gebrochen. Wer dann eisern zurückschlägt, löst schnell eine endlose Kette gegenseitiger Vergeltung aus. Aus einem einzigen Missverständnis wird ein Dauerstreit. Deshalb lohnt es sich, ab und zu bewusst zu verzeihen, nicht aus Schwäche, sondern um die Spirale zu durchbrechen.

Macht. Wer deutlich stärker ist, kann Zusammenarbeit auch erzwingen, etwa eine mächtige Führungskraft oder ein Großkunde. Kurzfristig sieht das aus wie Kooperation. Doch erzwungene Zusammenarbeit ist brüchig. Sie erzeugt Groll und bricht zusammen, sobald die schwächere Seite sich zu wehren beginnt. Tragfähige Zusammenarbeit ist freiwillig und auf Augenhöhe.

Der eigentliche Auftrag für Führung

Und hier kommt die tiefste Einsicht. Das ganze Dilemma setzt etwas voraus, das im Alltag selten stimmt: völlig vereinzelte Menschen, die sich fremd sind und nicht miteinander reden, wie in getrennten Zellen. In echten Teams ist das anders. Da wird geredet, verhandelt, gemeinsam gelacht. Die eigentliche Aufgabe von Führung ist deshalb nicht, das Spiel geschickter zu spielen. Sie ist, dafür zu sorgen, dass die eigenen Leute gar nicht erst in getrennten Zellen sitzen.

Das gelingt durch Verbundenheit und Sicherheit: klare Zugehörigkeit, gemeinsame Regeln, ein offener Umgang mit Fehlern. In der modernen Teamforschung heißt das psychologische Sicherheit, also das Gefühl, offen sein zu dürfen, ohne bloßgestellt zu werden. Genau dieses Gefühl sorgt dafür, dass jemand den ersten Schritt macht, siehe Regel 2.

Ein ehrlicher Zusatz: Manchmal sind Axelrods Regeln genau richtig, gerade in harten Verhandlungen, im Umgang mit einem unfairen Gegenüber oder in einmaligen Situationen ohne gemeinsame Zukunft. Die Kunst besteht darin, zu erkennen, ob Sie eine solche Situation vor sich haben, oder ein Team, in dem Sie das Dilemma von vornherein auflösen können.

Axelrods vier Regeln sind ein guter Kompass für den Alltag: den Erfolg des anderen gönnen, den ersten Schritt machen, klar in beide Richtungen antworten und durchschaubar bleiben. Der wichtigste Schluss lautet aber nicht: Zahle es ihnen heim. Er lautet: Schaffe die Bedingungen, unter denen Vergeltung gar nicht nötig wird. Kooperation ist weniger eine Strategie, die man spielt, als eine Umgebung, die man gestaltet.

Für Ihre Organisation. Genau daran arbeite ich bei Selbstbild, ob in der Führungskräfteentwicklung, in der Teamentwicklung oder in festgefahrenen Konflikten. Sprechen Sie mich gern an.

Kaum eine Frage beschäftigt Führungskräfte so beständig wie diese: Wie bekomme ich aus einer Gruppe von Menschen ein Team, das wirklich leistungsfähig ist? Die Antwort liegt selten in einem cleveren Organigramm oder einer perfekten Stellenbeschreibung. Sie liegt in der bewussten Auseinandersetzung mit Zusammensetzung, Rollen, Kompetenzen und – ja, auch – Unterschieden zwischen Menschen. Dieser Artikel nimmt fünf zentrale Fragen in den Blick, die jede Führungskraft sich stellen sollte, bevor sie ein Team formt oder weiterentwickelt.

1. Wo stehen eure Teams aktuell? Status quo und Selbstreflexion

Bevor über die ideale Teamzusammensetzung nachgedacht wird, lohnt sich ein ehrlicher Blick auf das, was bereits da ist. Viele Teams funktionieren über Jahre „irgendwie“ – man kennt sich, man arrangiert sich, Reibungen werden als gegeben hingenommen. Diese Gewöhnung ist gefährlich, weil sie echte Potenziale verdeckt.

Eine fundierte Standortbestimmung beginnt mit einfachen, aber unbequemen Fragen:

• Wie verteilen sich Aufgaben und Verantwortung tatsächlich – und deckt sich das mit den Stärken der Einzelnen?
• Wo entstehen wiederkehrende Konflikte, und liegt die Ursache in der Sache oder in der Persönlichkeit?
• Welche Rollen sind im Team besetzt, welche fehlen komplett?
• Wie sicher fühlen sich Mitarbeitende, offen Kritik zu äußern oder Fehler zuzugeben?

Der letzte Punkt verdient besondere Aufmerksamkeit. Die Organisationsforscherin Amy Edmondson hat gezeigt, dass psychologische Sicherheit – also das Gefühl, ohne Angst vor Bloßstellung Risiken eingehen zu dürfen – der stärkste Prädiktor für Teamleistung ist, stärker als Intelligenz oder Erfahrung der einzelnen Mitglieder. Ein Team kann auf dem Papier hervorragend besetzt sein und trotzdem unterdurchschnittlich performen, wenn Schweigen sicherer erscheint als Widerspruch.

Selbstreflexion auf Teamebene bedeutet daher nicht nur eine Bestandsaufnahme von Fähigkeiten, sondern auch eine ehrliche Analyse der Teamkultur: Wird Feedback gegeben und angenommen? Gibt es informelle Hierarchien, die die formale Struktur unterlaufen? Wer redet in Meetings, wer schweigt – und warum?

Instrumente wie strukturierte Teamworkshops, anonyme Kurzbefragungen oder persönlichkeitsbasierte Profile können hier wertvolle, oft überraschende Erkenntnisse liefern. Entscheidend ist, dass die Bestandsaufnahme nicht zur Schuldzuweisung wird, sondern als gemeinsamer Ausgangspunkt für Entwicklung verstanden wird.

2. Wie setzt sich ein leistungsfähiges Team optimal zusammen?

Ein häufiger Irrtum: Je mehr Spitzenkräfte, desto besser das Team. Tatsächlich zeigt sich in der Praxis regelmäßig das Gegenteil – Teams aus lauter ähnlich tickenden Hochleistern neigen zu Konkurrenzdenken, blinden Flecken und mangelnder Ergänzung.

Ein leistungsfähiges Team braucht drei Dinge im Zusammenspiel:

Komplementäre Stärken statt Uniformität. Menschen unterscheiden sich darin, wie sie denken, entscheiden und mit anderen umgehen. Das Riemann-Thomann-Modell beschreibt vier Grundtendenzen – Nähe, Distanz, Dauer und Wechsel –, die in unterschiedlicher Ausprägung in jedem Menschen angelegt sind. Ein Team, in dem sich diese Pole sinnvoll ergänzen, ist widerstandsfähiger: Die „Distanz“-orientierten sorgen für Struktur und Klarheit, die „Nähe“-orientierten für Zusammenhalt, die „Dauer“-Typen für Verlässlichkeit, die „Wechsel“-Typen für Innovation und Anpassungsfähigkeit. Fehlt einer dieser Pole komplett, entstehen typische Schwachstellen – zu viel Beharren auf Bewährtem etwa, oder umgekehrt zu viel Unruhe und fehlende Kontinuität.

Klare, aber flexible Rollenverteilung. Rollen sollten sich an tatsächlichen Stärken orientieren, nicht ausschließlich an Hierarchie oder Betriebszugehörigkeit. Gleichzeitig braucht ein Team Flexibilität: starre Rollenbilder verhindern, dass Menschen wachsen oder dass sich das Team an veränderte Anforderungen anpasst.

Ein gemeinsames Zielverständnis. Die beste Mischung an Persönlichkeiten nützt wenig, wenn unklar ist, wofür das Team eigentlich zusammenarbeitet. Ziele, Werte und Erwartungen müssen regelmäßig besprochen und nicht nur einmal zu Beginn festgelegt werden.

Wichtig ist: Die „optimale“ Zusammensetzung ist kein Zustand, den man einmal herstellt und dann abhakt. Teams verändern sich – durch Fluktuation, durch neue Aufgaben, durch persönliche Entwicklung der Mitglieder. Die Zusammenstellung eines Teams ist ein fortlaufender Prozess, kein einmaliges Puzzle.

3. Welche Rollen tragen Führungskräfte, welche die Mitarbeitenden?

Teamentwicklung gelingt nur, wenn Führung und Mitarbeitende ihre jeweilige Verantwortung kennen und wahrnehmen.

Die Rolle der Führungskraft:

• Sie schafft den Rahmen: klare Ziele, transparente Erwartungen, verlässliche Strukturen.
• Sie beobachtet aktiv die Dynamik im Team – nicht um zu kontrollieren, sondern um frühzeitig Spannungen oder ungenutzte Potenziale zu erkennen.
• Sie moderiert Unterschiede, statt sie zu glätten. Konflikte, die aus unterschiedlichen Arbeitsstilen entstehen, sollten nicht unterdrückt, sondern konstruktiv bearbeitet werden.
• Sie geht mit gutem Beispiel voran, insbesondere beim Umgang mit Fehlern und beim offenen Ansprechen schwieriger Themen. Führungskräfte, die selbst keine Kritik annehmen, können von ihrem Team schwer Offenheit einfordern.
• Sie fördert individuelle Entwicklung, statt Menschen ausschließlich in ihrer aktuellen Funktion zu sehen.

Die Rolle der Mitarbeitenden:

• Eigenverantwortung für die eigene Wirkung im Team: Wie trage ich zur Zusammenarbeit bei, wo bringe ich mich zu wenig ein, wo möglicherweise zu dominant?
• Bereitschaft, Feedback zu geben und anzunehmen – auch wenn es unbequem ist.
• Verständnis dafür, dass Unterschiede im Team kein Störfaktor, sondern eine Ressource sind, wenn man bereit ist, sie zu nutzen statt gegeneinander auszuspielen.
• Aktive Mitgestaltung: Ein gutes Team entsteht nicht allein durch Führungsentscheidungen, sondern durch das tägliche Verhalten aller Beteiligten.

Die Verteilung dieser Verantwortung ist keine Einbahnstraße. Führung, die alles an sich zieht, erzeugt Passivität. Mitarbeitende, die jede Verantwortung nach oben delegieren, erzeugen Überlastung bei der Führung. Ein funktionierendes Team lebt vom bewussten Wechselspiel beider Seiten.

4. Welche Kompetenzen sind heute entscheidend?

Die Anforderungen an Teams haben sich verschoben. Fachliches Können bleibt Grundvoraussetzung, entscheidet aber immer seltener über den Unterschied zwischen einem durchschnittlichen und einem herausragenden Team. Vier Kompetenzbereiche treten heute in den Vordergrund:

Selbstreflexion. Menschen, die ihre eigenen Muster, Trigger und blinden Flecken kennen, tragen weniger unbewusste Konflikte ins Team. Diese Fähigkeit lässt sich trainieren – etwa durch strukturierte Persönlichkeitsarbeit oder gezieltes Coaching.

Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit. Dazu gehört auch Empathie – und zwar in zwei unterschiedlichen Ausprägungen: die kognitive Empathie, also die Fähigkeit, die Perspektive eines anderen gedanklich nachzuvollziehen, und die affektive Empathie, das Mitfühlen mit dem, was der andere fühlt. Beide Formen sind wertvoll, beide haben aber auch Grenzen – zu viel affektive Empathie kann etwa zu emotionaler Überlastung führen. Ein reifes Team braucht Mitglieder, die beide Formen situativ einsetzen können.

Resilienz und Umgang mit Unsicherheit. Wandel, Zeitdruck und komplexe Anforderungen sind Normalzustand geworden. Teams, die mit Rückschlägen konstruktiv umgehen können, statt in Schuldzuweisung oder Resignation zu verfallen, sind langfristig leistungsfähiger.

Lern- und Anpassungsfähigkeit. Aus neurobiologischer Sicht ist bekannt, dass Verhaltensänderung Zeit, Wiederholung und emotionale Beteiligung braucht – reines Wissen verändert selten automatisch Verhalten. Teams, die eine echte Lernkultur pflegen, in der Ausprobieren und Scheitern erlaubt sind, entwickeln sich schneller weiter als Teams, die auf Perfektion beim ersten Versuch bestehen.

Diese Kompetenzen lassen sich nicht per Stellenanzeige einfordern. Sie entstehen durch bewusste Personalentwicklung, durch Vorbildverhalten der Führung und durch eine Unternehmenskultur, die Reflexion und Weiterentwicklung tatsächlich Raum gibt – nicht nur auf dem Papier.

5. Diversität: Welcher Mix tut Teams gut – und wo liegen die Grenzen?

Diversität wird oft vor allem als Frage von Herkunft, Geschlecter oder Alter diskutiert. Das greift zu kurz. Mindestens ebenso relevant ist die kognitive und persönlichkeitsbezogene Diversität – also die Frage, wie unterschiedlich Menschen denken, entscheiden und Probleme angehen.

Wo Diversität einen echten Mehrwert schafft:

• Unterschiedliche Denkstile verringern das Risiko von Gruppendenken. Wenn alle im Team ähnlich ticken, werden Fehlannahmen seltener hinterfragt.
• Vielfältige Perspektiven verbessern Problemlösung, insbesondere bei komplexen, neuartigen Aufgaben, für die es keine erprobte Standardlösung gibt.
• Persönlichkeitsvielfalt – etwa im Sinne der Riemann-Thomann-Pole oder der Big-Five-Dimensionen – sorgt dafür, dass ein Team Aufgaben abdecken kann, die unterschiedliche Herangehensweisen erfordern: analytisches Denken, zwischenmenschliches Gespür, Durchsetzungsfähigkeit, Sorgfalt.
• Diversität hinsichtlich Erfahrungshorizont – unterschiedliche Branchen, Karrierewege, kulturelle Prägungen – erweitert den Blick auf Kundenbedürfnisse und Marktentwicklungen.

Wo Diversität an Grenzen stößt:

Diversität ist kein Selbstzweck und kein Garant für Erfolg. Mehrere Bedingungen entscheiden darüber, ob Vielfalt tatsächlich zur Ressource wird:

• Ohne gemeinsame Basis kein Nutzen. Ein Team braucht trotz aller Unterschiedlichkeit ein gemeinsames Werteverständnis und ein gemeinsames Ziel. Diversität ohne verbindenden Kern führt zu Fragmentierung statt zu Stärke.
• Zu viel Heterogenität kann lähmen. Wenn jedes Teammitglied fundamental anders an Probleme herangeht und keine Instanz für Integration existiert, entstehen endlose Diskussionen ohne Entscheidungsfähigkeit.
• Diversität braucht Führung, die Unterschiede moderieren kann. Ohne eine Führungskraft, die unterschiedliche Sichtweisen produktiv zusammenführt, wird Vielfalt schnell zur Quelle von Reibung statt von Innovation.
• Strukturelle Diversität allein reicht nicht. Ein Team kann demografisch vielfältig besetzt sein und trotzdem homogen denken, wenn eine dominante Meinung oder Kultur alle anderen Stimmen verdrängt. Entscheidend ist nicht nur, wer im Raum sitzt, sondern ob unterschiedliche Perspektiven auch tatsächlich gehört und einbezogen werden.

Der entscheidende Punkt: Diversität entfaltet ihren Wert nicht automatisch. Sie braucht psychologische Sicherheit, eine Kultur des echten Zuhörens und eine Führung, die Unterschiede aktiv nutzbar macht, statt sie zu ignorieren oder zu unterdrücken. Ein diverses Team ohne diese Rahmenbedingungen ist nicht automatisch besser – manchmal sogar konfliktanfälliger als ein homogenes Team.

Ein optimales Team entsteht nicht durch Zufall und nicht durch die bloße Ansammlung talentierter Einzelpersonen. Es entsteht durch ehrliche Selbstreflexion über den aktuellen Stand, durch eine bewusste Zusammensetzung komplementärer Stärken, durch klare und zugleich flexible Rollenverteilung zwischen Führung und Mitarbeitenden, durch die gezielte Förderung zukunftsrelevanter Kompetenzen und durch einen reflektierten Umgang mit Diversität, der ihre Chancen nutzt, ohne ihre Grenzen zu ignorieren.

Die zentrale Frage für jede Führungskraft lautet daher nicht: „Wie divers ist mein Team?“, sondern: „Schaffe ich die Bedingungen, unter denen Unterschiedlichkeit zur Stärke wird?“

Vor einigen Monaten saß ich in einem Seminarraum mit einer Gruppe Servicetechniker zum Seminar „Servicetechniker als Berater“ . Alle hatten ihre Notizblöcke vor sich, manche noch mit verschränkten Armen – ein Zeichen, dass sie sich nicht ganz sicher waren, was sie in diesem Training erwartet.

Einer von ihnen, nennen wir ihn Thomas, meldete sich gleich zu Beginn zu Wort:
„Ich bin Techniker, kein Verkäufer. Für sowas haben wir doch den Vertrieb.“

Ein Satz, den ich schon oft gehört habe – und der den Kern des Themas wunderbar auf den Punkt bringt.

Der Perspektivwechsel

Im Laufe des Tages begannen wir gemeinsam zu erkunden, welchen Einfluss ein Servicetechniker tatsächlich auf den Unternehmenserfolg hat. Wir sprachen über Kosten, die sie durch sorgfältigen Materialeinsatz beeinflussen. Über Zeit, die sie einsparen können, wenn sie strukturiert arbeiten. Und darüber, dass sie beim Kunden als Vertrauensperson wahrgenommen werden – oft viel stärker als jeder Vertriebsmitarbeiter.

„Wenn du beim Kunden die Maschine wartest und dir auffällt, dass er immer wieder dieselben Ersatzteile bestellt, was heißt das?“ fragte ich in die Runde.
Thomas überlegte kurz. „Vielleicht, dass wir ihm ein passenderes Zubehör empfehlen könnten?“

Genau darum geht es: Potenziale sehen und den Kunden beraten, bevor ein Problem entsteht.

Beratung statt Verkaufsgespräch

In Rollenspielen probten wir Gesprächseinstiege: nicht mit aufgesetzten Verkaufssätzen, sondern mit echtem Interesse. „Wie läuft’s aktuell mit den Geräten?“ „Gibt es Themen, die Sie im Alltag besonders beschäftigen?“

So entstand bei den Teilnehmern das Gefühl: Ich muss nicht „verkaufen“. Ich darf beraten und helfen. Und genau das schätzen Kunden.

Der persönliche Aha-Moment

Am Ende des Tages schrieb jeder Teilnehmer seine wichtigsten Erkenntnisse auf.
Thomas notierte: „Augen aufmachen, zuhören, helfen.“

Ein Satz, der alles zusammenfasst: Wer hinschaut, wer nachfragt, wer die Motive des Kunden versteht, kann im richtigen Moment die passende Lösung anbieten.

Was bleibt hängen

Die Erfahrungen aus diesen Projekten zeigen: Wenn Servicetechniker ihre Rolle als Berater annehmen, gewinnen alle – die Kunden, die Techniker selbst und das Unternehmen.
Es braucht dazu keine komplizierten Verkaufstricks, sondern ein Bewusstsein für die eigene Rolle, ein paar gezielte Fragetechniken und den Mut, Potenziale anzusprechen.

Und manchmal reicht es, dass einer wie Thomas sagt: „Ich bin zwar Techniker, aber ich kann beraten, weil der Kunde mich oft nach meiner Meinung fragt.“

Kundennähe beginnt beim Auftreten – und wirkt weit über den Service hinaus.

Servicetechniker:innen sind das Gesicht deines Unternehmens beim Kunden. Sie lösen technische Probleme, tragen Verantwortung vor Ort – und sind oft der einzige persönliche Kontakt zur Marke. Doch neben der fachlichen Expertise braucht es heute mehr: souveränes Auftreten, klare Kommunikation, Empathie und den Blick für die Situation beim Kunden.

Genau hier setzt mein Soft-Skill-Training für Servicetechniker:innen an.

Warum Soft Skills im technischen Außendienst den Unterschied machen

Technikerinnen und Techniker sind täglich gefordert, schnell und lösungsorientiert zu agieren. Aber was passiert, wenn:

• Kund:innen ungeduldig oder unklar sind?
• Termine verschoben werden müssen?
• technische Probleme Emotionen wecken?
• spontane Entscheidungen vor Ort gefragt sind?
• Chancen zur Zusatzberatung ungenutzt bleiben?

In meinem Training erleben und reflektieren die Teilnehmenden praxisnah, wie sie in solchen Situationen professionell, sicher und kundenorientiert handeln können – ohne dabei ihre Authentizität zu verlieren.

Inhalte (Auszug):

• Professionelles Auftreten im Kundenkontakt – vom ersten Eindruck bis zur Verabschiedung
• Aktives Zuhören & kluge Fragen – Kunden wirklich verstehen
• Kommunikation mit unterschiedlichen Ansprechpartnern – vom Fahrer bis zum Fuhrparkmanager
• Umgang mit Druck, Kritik und emotionalen Situationen
• Selbstmanagement & Eigenverantwortung im Außendienst
• Verkaufschancen erkennen – ohne „verkäuferisch“ zu wirken

Was dich und dein Team erwartet:

• Praxisnahe Trainings mit echten Beispielen aus dem Technikeralltag
• Reflexion & Übung – kein Frontalunterricht, sondern Erleben und Verstehen
• Stärkung der eigenen Haltung – Sicherheit im Auftreten und Klarheit in der Kommunikation
• Nachhaltiger Transfer – für mehr Selbstbewusstsein, Kundennähe und Wirkung

„Techniker:innen sind heute nicht nur Fachleute – sie sind auch Berater, Kommunikatoren und Beziehungsgestalter.“

Du möchtest deine Serviceteams stärken und dein Unternehmen im Kundenkontakt zukunftsfähig aufstellen?

Dann lass uns sprechen.
Ich freue mich auf den Austausch.

Wenn Mitarbeitende ihre eigenen Kompetenzen überschätzen, stellt das Führungskräfte vor eine besondere Herausforderung. Denn überhöhte Selbsteinschätzung kann nicht nur zu Fehlentscheidungen führen, sondern auch die Zusammenarbeit im Team belasten. Gleichzeitig wäre es ein Fehler, solchen Mitarbeitenden einfach die Grenzen aufzuzeigen – zu groß ist das Risiko, sie zu entmutigen oder in eine Abwehrhaltung zu bringen. Entscheidend ist deshalb ein reflektierter und zugleich menschlicher Umgang.

Psychologische Grundlagen verstehen

Die Selbstüberschätzung von Mitarbeitenden lässt sich häufig mit dem Dunning-Kruger-Effekt erklären: Menschen mit geringer Kompetenz erkennen ihre Defizite nicht – gerade weil ihnen das nötige Wissen fehlt, um sich realistisch einzuschätzen. Daraus folgt nicht nur eine überzogene Selbsteinschätzung, sondern oft auch eine Unterschätzung der Fähigkeiten anderer. Das hat direkte Auswirkungen auf die Teamkultur: Feedback wird abgewehrt, Verantwortung überstrapaziert, Risiken unterschätzt.

In der Persönlichkeitspsychologie wird zusätzlich der Overconfidence Bias beschrieben – also die systematische Überschätzung der eigenen Fähigkeiten oder der Sicherheit von Entscheidungen. Auch dieser Mechanismus kann dazu führen, dass sich Mitarbeitende resistent gegenüber Kritik zeigen oder sich in Projekten überfordern, ohne es selbst zu merken.

Was Führungskräfte tun können

Um mit Selbstüberschätzung konstruktiv umzugehen, braucht es Fingerspitzengefühl, Struktur und eine Kultur, die Lernen und Reflexion fördert.

1. Selbst– und Fremdwahrnehmung systematisch abgleichen Eine der wirksamsten Strategien ist, Mitarbeitende aktiv in Selbstreflexion einzubinden. Beginne Feedbackgespräche mit einer offenen Frage: „Wie schätzt du deine Leistung in Projekt X ein?“ Damit gibst du der Person die Möglichkeit, sich selbst ein Bild zu machen – und signalisierst, dass du an ihrer Sicht interessiert bist. In einem nächsten Schritt kannst du Rückmeldungen aus dem Team oder von Kunden behutsam ergänzen. So entsteht ein Vergleich zwischen Selbst- und Fremdbild, der das Bewusstsein für blinde Flecken stärkt.
2. Konkretes, faktenbasiertes Feedback geben Verzichte in Gesprächen auf pauschale Aussagen wie „Das war nicht gut“ oder „Du überschätzt dich“. Beschreibe stattdessen spezifisch, was du beobachtet hast: „In der Präsentation letzte Woche sind mehrere Fragen offen geblieben – das hat beim Kunden den Eindruck erweckt, dass wir nicht vorbereitet waren.“ So bleibt das Feedback nachvollziehbar und sachlich. Entscheidend ist auch der Ton: Wertschätzung und Respekt bilden die Grundlage, damit Feedback überhaupt angenommen wird.
3. Zukunftsorientierung statt Schuldzuweisung Formuliere Rückmeldungen im Sinne eines „Feedforward“: nicht mit dem Ziel, Verhalten zu verurteilen, sondern um Perspektiven für Weiterentwicklung zu eröffnen. Eine mögliche Frage: „Was würdest du beim nächsten Mal anders machen, damit dein Beitrag noch wirkungsvoller ist?“ Das verändert die Haltung – weg vom Defizit, hin zum Potenzial.
4. Gezielte Entwicklungsimpulse setzen Wenn deutlich wird, dass Wissen oder Kompetenzen fehlen, hilf der betreffenden Person, gezielt daran zu arbeiten – etwa durch Coaching, Mentoring oder Trainings. Wichtig ist, dies nicht als „Reparaturmaßnahme“ zu vermitteln, sondern als Investition in die eigene Entwicklung. So bleibt das Selbstwertgefühl intakt und die Motivation hoch.
5. Selbstreflexion fördern – im Einzelgespräch und im Team Ermögliche regelmäßig den Austausch über Stärken und Entwicklungsfelder. Nutze Instrumente wie das Johari-Fenster oder strukturierte Feedbackformate, um blinde Flecken sichtbar zu machen. Auch kollegiales Coaching oder Peer-Feedback können dazu beitragen, dass überzogene Selbstbilder realistischer werden – ohne dass du als Führungskraft immer allein in der Verantwortung stehst.
6. Sprache bewusst einsetzen: Wachstum betonen Verwende eine Sprache, die Entwicklung ermöglicht. Statt „Du kannst das nicht“ lieber „Du kannst das noch nicht“. Schon kleine Formulierungsunterschiede machen den Unterschied zwischen Blockade und Lernbereitschaft. Besonders wirkungsvoll ist es, Anstrengung zu loben („Ich sehe, wie viel Energie du da reingesteckt hast“) – das unterstützt ein dynamisches Selbstbild, das auf Lernen statt auf Status baut.
7. Verantwortung dosiert übergeben Mitarbeitende, die sich überschätzen, neigen oft dazu, sich zu überfordern – oder übernehmen Aufgaben, denen sie noch nicht gewachsen sind. Achte als Führungskraft darauf, Verantwortung bewusst zu dosieren. Die Erfahrung, eigene Grenzen zu erleben und gleichzeitig Unterstützung zu erfahren, wirkt häufig regulierend auf das Selbstbild.
8. Teamkultur der Offenheit und Lernbereitschaft aufbauen Selbstüberschätzung gedeiht am besten dort, wo Rückmeldung selten ist und Fehler als Schwäche gelten. Fördere deshalb eine Kultur, in der Lernen, Scheitern und Entwicklung zum Alltag gehören. Gehe selbst mit gutem Beispiel vor: Bitte aktiv um Feedback, zeige deine eigenen Lernfelder auf – und signalisiere, dass es normal ist, nicht alles zu können.

Selbstüberschätzung ist kein individuelles Versagen, sondern ein menschlicher Denkfehler – oft Ausdruck eines Bedürfnisses nach Sicherheit und Anerkennung. Für dich als Führungskraft besteht die Kunst darin, diesen blinden Fleck nicht als Problem, sondern als Entwicklungschance zu begreifen. Wenn es dir gelingt, Ehrlichkeit mit Empathie zu verbinden und kritisches Feedback mit einem klaren Entwicklungspfad zu koppeln, entsteht echte Lernbereitschaft. So stärkst du nicht nur das einzelne Teammitglied – sondern auch die Reife und Selbstreflexionsfähigkeit deines gesamten Teams.

Vielfalt ist kein Modewort mehr, sondern ein zentraler Bestandteil erfolgreicher Unternehmen. Besonders in der heutigen, globalisierten Arbeitswelt ist es für Führungskräfte von entscheidender Bedeutung, Diversity und Inklusion aktiv zu fördern. Aber was bedeutet das eigentlich, und wie lässt sich diese Entwicklung konkret umsetzen?

Diversity bezieht sich auf die Vielfalt der Perspektiven, Hintergründe und Erfahrungen, die Menschen in ein Team einbringen. Dabei geht es nicht nur um äußere Merkmale wie Geschlecht, Herkunft oder Alter, sondern auch um unterschiedliche Denkweisen, kulturelle Erfahrungen und soziale Hintergründe. Inklusion ist der Prozess, der dafür sorgt, dass diese Vielfalt nicht nur existiert, sondern aktiv genutzt und geschätzt wird. In einem inklusiven Umfeld fühlen sich alle Mitarbeitenden gehört, wertgeschätzt und in ihrer Individualität respektiert.

Warum ist Diversity und Inklusion wichtig?

Die Vorteile von Diversity und Inklusion sind unbestreitbar. Studien belegen, dass diverse Teams innovativer und produktiver sind. Sie bringen unterschiedliche Perspektiven ein, die zu kreativeren Lösungen führen und damit bessere Ergebnisse liefern. Unternehmen, die auf Vielfalt setzen, sind nicht nur attraktiver für talentierte Mitarbeitende, sondern steigern auch ihre Wettbewerbsfähigkeit. Zudem fördert eine inklusive Unternehmenskultur das Vertrauen und das Engagement der Mitarbeitenden, was langfristig zu einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung führt.

Doch trotz dieser positiven Auswirkungen sehen sich viele Unternehmen mit Herausforderungen konfrontiert, wenn es darum geht, Diversity und Inklusion erfolgreich umzusetzen. Es reicht nicht aus, nur auf dem Papier vielfältige Teams zu haben. Die wahre Herausforderung liegt darin, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem jede*r Einzelne die Möglichkeit hat, sich zu entfalten und seinen oder ihren Beitrag voll zu leisten.

Die häufigsten Hindernisse und wie du sie überwinden kannst

Ein häufiges Problem bei der Förderung von Diversity und Inklusion sind unbewusste Vorurteile. Diese Vorurteile, die jeder von uns in unterschiedlichem Maße hat, beeinflussen, wie wir andere Menschen wahrnehmen und mit ihnen interagieren. Oft geht dies unbewusst und ohne böse Absicht, aber es kann dazu führen, dass bestimmte Gruppen unbewusst bevorzugt oder ausgeschlossen werden. Hier hilft es, regelmäßige Schulungen zu unbewussten Vorurteilen durchzuführen und eine offene Diskussion über diese Themen zu fördern.

Ein weiteres Hindernis für eine inklusive Kultur ist das Fehlen von strukturellen Maßnahmen. Diversity muss in die Unternehmenskultur integriert werden, nicht nur als Einzelmaßnahme oder Marketinginstrument. Führungskräfte müssen klar definierte Ziele für Diversity setzen, mit messbaren Ergebnissen und festen Verantwortlichkeiten. Zudem sollten Diversity-Maßnahmen in den gesamten Recruiting-, Onboarding- und Weiterbildungsprozesse integriert werden. Nur so lässt sich langfristig eine inklusive Kultur etablieren.

Wie du als Führungskraft Inklusion aktiv fördern kannst

Als Führungskraft hast du eine zentrale Rolle bei der Schaffung einer inklusiven Kultur. Deine Entscheidungen und deine Haltung beeinflussen maßgeblich, wie sich Mitarbeitende in ihrem Arbeitsumfeld fühlen. Um Inklusion wirklich zu leben, sind einige gezielte Maßnahmen notwendig.

Ein wichtiger Schritt ist, eine offene Kommunikation zu fördern. Gib deinem Team Raum, unterschiedliche Perspektiven zu teilen, und schaffe eine Atmosphäre, in der jeder Beitrag wertgeschätzt wird. In Besprechungen sollte darauf geachtet werden, dass jede Stimme gehört wird – das gilt insbesondere für introvertierte Mitarbeitende oder solche, die sich aufgrund ihrer Position oder ihres Hintergrunds möglicherweise zurückhalten.

Auch die Förderung von Mentoring-Programmen kann ein effektiver Weg sein, um Vielfalt und Inklusion zu stärken. Indem erfahrene Mitarbeitende ihre Kenntnisse und Erfahrungen an weniger erfahrene Kolleg:innen weitergeben, wird nicht nur Wissen weitergegeben, sondern auch das Vertrauen zwischen verschiedenen Teammitgliedern gestärkt. Dies fördert das Gefühl der Zugehörigkeit und der Wertschätzung.

Nicht zuletzt sollten flexible Arbeitsmodelle als ein weiterer Baustein der Inklusion betrachtet werden. Die Bedürfnisse der Mitarbeitenden sind unterschiedlich: Während die einen durch Homeoffice besser arbeiten können, benötigen andere eine barrierefreie Arbeitsumgebung oder flexible Arbeitszeiten. Wenn Unternehmen diese Bedürfnisse anerkennen und flexible Lösungen bieten, können sie nicht nur das Engagement erhöhen, sondern auch den Teamgeist stärken.

Diversität als Erfolgsfaktor

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Diversity und Inklusion nicht nur ethische, sondern auch strategische Unternehmensziele sind. Unternehmen, die Vielfalt aktiv fördern und eine inklusive Kultur etablieren, schaffen die Grundlage für langfristigen Erfolg. Als Führungskraft bist du dafür verantwortlich, diese Kultur voranzutreiben und durch klare Maßnahmen eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der alle Mitarbeitenden ihr Potenzial entfalten können.

Diversity und Inklusion sind keine kurzfristigen Projekte, sondern kontinuierliche Prozesse. Sie erfordern langfristige Verpflichtung und eine fortwährende Auseinandersetzung mit den Themen. Wenn du als Führungskraft diese Verantwortung übernimmst und aktiv an der Umsetzung arbeitest, wirst du nicht nur die Zusammenarbeit in deinem Team stärken, sondern auch zu einem attraktiveren und zukunftsfähigeren Unternehmen beitragen.

Möchtest du mehr darüber erfahren, wie du Diversity & Inklusion in deinem Team gezielt fördern kannst? Ich unterstütze dich gerne mit Workshops oder Coachings, um diese Themen in deinem Unternehmen nachhaltig zu verankern. Melde dich für ein unverbindliches Gespräch!

Mit Freude INQA-Coach: Zukunftsfähige Unternehmen gestalten

Seit heute bin ich offiziell als autorisierte INQA-Coach tätig! Das bedeutet, dass ich kleine und mittlere Unternehmen (KMU) gezielt dabei unterstützen kann, sich zukunftssicher aufzustellen und nachhaltige Veränderungsprozesse erfolgreich zu gestalten. INQA-Coaching bietet praxisorientierte Lösungen für die Herausforderungen des digitalen Wandels und der modernen Arbeitswelt.

Was ist INQA-Coaching?

INQA-Coaching ist ein Förderprogramm des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS), das Unternehmen dabei hilft, innovative und passgenaue Strategien für die betriebliche Transformation zu entwickeln.

Ziele des INQA-Coachings

Das Programm fördert beteiligungsorientierte Beratungsprozesse, die den Menschen als Ausgangspunkt für nachhaltige betriebliche Veränderungsprozesse in den Mittelpunkt stellen. In den Beratungsprozessen sind deshalb explizit sowohl die Unternehmensleitungen und Führungskräfte als auch die Mitarbeitenden einzubeziehen. Hierdurch wird eine höhere Akzeptanz in der Belegschaft gefördert und damit eine nachhaltige Wirkung der Maßnahmen sichergestellt.

Ablauf des INQA-Coachings

Der Coaching-Prozess beginnt mit einer INQA-Erstberatung in einer regionalen INQA-Beratungsstelle (IBS). In dieser werden die Fördervoraussetzungen sowie der konkrete betriebliche Unterstützungsbedarf geklärt. Sind die Bedingungen erfüllt, stellt die IBS einen INQA-Coaching-Scheck aus, der bei autorisierten INQA-Coaches eingelöst werden kann.

Das Coaching umfasst maximal 12 Beratungstage und erstreckt sich über einen Zeitraum von bis zu 7 Monaten. Während dieser Phase erarbeiten wir gemeinsam passgenaue Lösungen für die spezifischen Herausforderungen Eures Unternehmens. Etwa 3 bis 6 Monate nach Abschluss des Coachings erfolgt ein Nachgespräch mit der IBS, um die erzielten Ergebnisse und Wirkungen zu evaluieren.

Fördermöglichkeiten

Das INQA-Coaching wird aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds Plus (ESF Plus) und des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) gefördert. Dabei werden bis zu 80 Prozent der Beratungskosten übernommen, was KMU die Möglichkeit gibt, kosteneffizient an ihrer Zukunftsfähigkeit zu arbeiten.

Meine Beratungsfelder als INQA-Coach

Als autorisierte INQA-Coach begleite ich Unternehmen in folgenden betrieblichen Gestaltungsfeldern:

1. Sozialbeziehungen & Kultur

Eine wertschätzende Unternehmenskultur und stabile Sozialbeziehungen sind das Fundament für Motivation und langfristigen Erfolg. Ich unterstütze Unternehmen dabei, ein positives Arbeitsklima zu schaffen, das durch Offenheit, Vertrauen und eine kooperative Zusammenarbeit geprägt ist. Themen sind u.a.:

• Kommunikations- und Feedbackkultur
• Zusammenarbeit in hybriden oder agilen Arbeitsumgebungen
• Konfliktmanagement und Teamentwicklung

2. Führung, berufliche Entwicklung & Karriere

Moderne Führung bedeutet, Mitarbeitende zu befähigen, zu inspirieren und individuelle Karrierewege zu ermöglichen. Ich arbeite mit Unternehmen daran, zukunftsfähige Führungsstrategien zu etablieren, die sowohl die Unternehmensziele als auch die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden berücksichtigen. Schwerpunkte sind:

• Entwicklung von Führungskompetenzen
• Talentmanagement und Karriereentwicklung
• Mentoring- und Coaching-Konzepte in Unternehmen

3. Arbeitsplatz der Zukunft, Arbeitszeit- & Leistungspolitik

Die Arbeitswelt ist im Wandel, und Unternehmen stehen vor der Herausforderung, innovative Arbeitsplatzkonzepte und flexible Arbeitsmodelle zu gestalten. Hier helfe ich dabei, nachhaltige und produktive Lösungen zu entwickeln, z. B.:

• New Work und digitale Transformation
• Flexible Arbeitszeitmodelle und Homeoffice-Strategien
• Gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen

Ablauf des INQA-Coachings

1. Erstberatung: In einer INQA-Beratungsstelle wird geprüft, ob die Fördervoraussetzungen erfüllt sind.
2. Coaching-Scheck: Wird das Unternehmen als förderfähig eingestuft, erhält es einen INQA-Coaching-Scheck.
3. Beratung: Das eigentliche Coaching umfasst bis zu 12 Beratungstage innerhalb von 7 Monaten.
4. Nachhaltigkeitssicherung: Ein Nachgespräch nach Abschluss des Coachings sichert die langfristige Wirkung der Maßnahmen.

Warum INQA-Coaching?

INQA-Coaching bietet nicht nur finanzielle Unterstützung, sondern ermöglicht es Unternehmen, mit strukturierten und erprobten Methoden nachhaltige Veränderungen zu bewirken. Durch meine Beratung erhalten Unternehmen individuelle, praxisnahe Lösungen, die sofort umsetzbar sind.

Ich freue mich darauf, gemeinsam mit Euch die Arbeitswelt der Zukunft aktiv zu gestalten und nachhaltige Entwicklungen in Euren Unternehmen zu fördern!

Das Jahresende rückt näher, und in vielen Unternehmen stehen nun die Jahresendgespräche an.

Diese Gespräche sind eine wertvolle Gelegenheit, um das vergangene Jahr Revue passieren zu lassen, Erfolge und Herausforderungen gemeinsam zu reflektieren und klare Perspektiven für die Zukunft zu entwickeln. Eine konstruktive und wertschätzende Feedbackkultur ist dabei das Fundament, auf dem echtes Wachstum und nachhaltige Motivation entstehen können. 

In diesem Beitrag erfährst du, wie du deine Jahresendgespräche zielgerichtet und wirkungsvoll gestalten kannst und wie wertschätzendes Feedback hilft, Potenziale im Team zu erkennen und zu fördern.

1. Die Bedeutung einer Feedbackkultur

Eine offene Feedbackkultur ist nicht nur ein „Nice-to-have“, sondern eine zentrale Säule erfolgreicher Zusammenarbeit. Durch regelmäßiges, ehrliches und konstruktives Feedback fühlen sich Mitarbeitende wertgeschätzt und gesehen. Sie wissen, wo sie stehen und woran sie weiterarbeiten können. Eine positive Feedbackkultur fördert Vertrauen, stärkt den Zusammenhalt im Team und ist die Basis für kontinuierliche Weiterentwicklung – sowohl auf individueller als auch auf Teamebene. Die Jahresendgespräche bieten den perfekten Rahmen, um diese Kultur gezielt zu stärken.

2. Struktur für ein konstruktives Jahresendgespräch

Ein Jahresendgespräch sollte strukturiert und gut vorbereitet sein, damit es zielführend verläuft. Hier eine bewährte Struktur, die Orientierung und Klarheit schafft:

• Rückblick auf das Jahr: Beginne das Gespräch mit einer offenen Frage zur eigenen Wahrnehmung des Mitarbeiters. „Was waren deine größten Erfolge? Was hat dich besonders herausgefordert?“ Gib Raum für eigene Reflexionen und wertschätzende Rückmeldungen.
• Erfolge anerkennen: Ein Lob oder eine Anerkennung für besondere Leistungen ist entscheidend. Gerade das Jahresendgespräch bietet eine Gelegenheit, diese Erfolge noch einmal ins Bewusstsein zu rücken. Sei dabei konkret und nenne spezifische Situationen oder Ergebnisse.
• Konstruktives Feedback geben: Führe das Gespräch auf eine Weise, die Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigt. Verwende das „WWW“-Modell: Wahrnehmung – Wirkung – Wunsch. Beschreibe, was du beobachtet hast, welche Wirkung dies hatte und welchen Wunsch du an zukünftiges Verhalten hast. Dies schafft Klarheit, ohne zu kritisieren.
• Zukunftsperspektiven und Entwicklungsziele: Gemeinsam Entwicklungsfelder für das kommende Jahr zu identifizieren, gibt dem Gespräch eine wertvolle Ausrichtung. Frage nach persönlichen Entwicklungswünschen und sprecht über konkrete Maßnahmen, die für das kommende Jahr geplant werden können.

3. Entwicklungspotenziale erkennen und fördern

Die Jahresendgespräche sind ideal, um über langfristige Entwicklungsziele zu sprechen. Hier sind einige Impulse, wie du Potenziale erkennen und fördern kannst:

• Stärken und Interessen herausarbeiten: Frage nach Aufgaben oder Projekten, die dem Mitarbeiter in diesem Jahr besonders Freude gemacht haben. Dies gibt oft Hinweise auf versteckte Talente oder Interessen, die für zukünftige Projekte genutzt werden können.
• Individuelle Entwicklungspläne: Nutze das Gespräch, um gemeinsam einen Entwicklungsplan zu erstellen. Welche Fähigkeiten möchte der Mitarbeiter ausbauen? Gibt es Schulungen, Fortbildungen oder Mentoring-Programme, die das Unternehmen anbieten kann?
• Erfolgsfaktoren für 2025 definieren: Was braucht der Mitarbeiter, um im nächsten Jahr erfolgreich zu sein? Dies kann konkrete Unterstützung, Tools oder auch Veränderungen in der Teamstruktur betreffen. Entwickelt gemeinsam eine klare Vorstellung davon, wie diese Erfolgsfaktoren in den Arbeitsalltag integriert werden können.

4. Tipps für ein wertschätzendes und nachhaltiges Gespräch

• Aktives Zuhören: Achte darauf, dass du während des Gesprächs wirklich zuhörst und nicht nur auf deine nächste Antwort wartest. Das zeigt Respekt und echtes Interesse.
• Empathie und Verständnis: Gerade in herausfordernden Zeiten hilft es, Verständnis für individuelle Situationen und Herausforderungen zu zeigen. Dies schafft Vertrauen und sorgt für ein offenes Gesprächsklima.
• Abschluss und positive Ausrichtung: Schließe das Gespräch mit einer positiven Botschaft und einem gemeinsamen Blick in die Zukunft ab. Ein einfaches „Ich freue mich auf ein erfolgreiches neues Jahr mit dir im Team“ kann dabei schon einen großen Unterschied machen.

Die Jahresendgespräche sind eine wertvolle Chance, nicht nur Erfolge zu würdigen, sondern auch Entwicklungspotenziale zu erkennen und gezielt zu fördern. Eine starke Feedbackkultur schafft Vertrauen und stärkt die Motivation – das sind wesentliche Faktoren für langfristigen Erfolg im Team und Unternehmen.

Nutzen wir also diese Gelegenheit, um gemeinsam mit den Mitarbeitenden auf das Jahr zurückzublicken und eine positive Perspektive für das kommende Jahr zu entwickeln.

Herzliche Grüße und viel Erfolg bei den Jahresendgesprächen!

Braucht ihr Unterstützung für eure Jahresendgespräche oder möchtet eure Feedbackkultur gezielt stärken? Dann meldet euch gerne bei mir – gemeinsam entwickeln wir passende Strategien für euren nachhaltigen Erfolg im Team!

Am 7. November 2024 hatte ich die Ehre, als Referentin einen Impulsworkshop im Rahmen des Next Generation Leadership Programms an der Quadriga Hochschule zu leiten. Dieses Programm richtet sich an Young Professionals und aufstrebende Führungskräfte, die sich weiterentwickeln und für die Herausforderungen moderner Führung sensibilisieren möchten. Der Workshop stand ganz im Zeichen einer zentralen Frage: Wie schaffen wir es, ein starkes „Wir-Gefühl“ im Team zu fördern?

Worum ging es in diesem Workshop?

In einer zunehmend komplexen und dynamischen Arbeitswelt braucht es Führungspersönlichkeiten, die weit über fachliche Expertise hinausgehen. Der Kern meiner Arbeit in diesem Workshop bestand darin, den Teilnehmenden bewusst zu machen, wie stark persönliche Prägungen, Werte und Charakterzüge die Art und Weise prägen, wie wir führen und Beziehungen gestalten. Es ging darum, die eigene Führungsidentität in den Kontext von Teamdynamik und Vertrauen zu setzen und die Frage zu beantworten: Was bedeutet gute Führung heute wirklich?

Die Schlüsselthemen: Reflexion, Vertrauen und Teamgeist

Reflexion und Selbstverständnis: Wir begannen mit einer intensiven Selbstreflexion, um individuelle Prägungen und Denkweisen zu identifizieren, die das eigene Führungsverhalten beeinflussen. Denn nur wer sich seiner eigenen Werte und Überzeugungen bewusst ist, kann authentisch und konsistent führen. Die Teilnehmenden erkannten, dass Führung mehr ist als nur das Definieren von Zielen – es bedeutet auch, Vorbild zu sein und den Teammitgliedern das Vertrauen zu geben, ihre eigenen Stärken einzubringen.

Vertrauen aufbauen und Beziehung gestalten: Vertrauen ist die Basis erfolgreicher Zusammenarbeit. Doch wie entsteht Vertrauen in einem Team? Wir haben konkrete, praxiserprobte Ansätze diskutiert, um Vertrauen gezielt zu fördern – sei es durch offene Kommunikation, Transparenz oder das gezielte Fördern von Eigenverantwortung. Die Teilnehmenden konnten erkennen, wie das eigene Verhalten die Vertrauenskultur im Team maßgeblich beeinflusst und wie sie aktiv daran arbeiten können, einen sicheren Raum zu schaffen, in dem Kreativität und Offenheit gelebt werden.

Teamdynamik verstehen und das „Wir“ stärken: Wo stehen wir gerade als Team, und wie können wir gemeinsam wachsen? Die Fähigkeit, Teamdynamiken zu erkennen und konstruktiv darauf einzugehen, ist für jede Führungskraft essenziell. Anhand von praktischen Übungen lernten die Teilnehmenden, wie sie ihre Rolle in der Teamstruktur bewusst gestalten und auf individuelle Bedürfnisse eingehen können.

Das Ergebnis: Ein neues Verständnis von Führung und Zusammenarbeit

Der Workshop bot den Teilnehmenden die Gelegenheit, ihre Führungsrolle neu zu definieren und konkrete Werkzeuge mit in den Alltag zu nehmen. Sie gingen mit einem gestärkten Bewusstsein für ihre eigene Wirkung, einer klareren Vorstellung davon, wie sie Vertrauen und Teamzusammenhalt fördern können, und einem tieferen Verständnis der vielschichtigen Dynamiken innerhalb ihrer Teams nach Hause.

Es war bereichernd zu sehen, wie offen und bereit die Teilnehmenden waren, sich selbst zu reflektieren, den Spiegel vorzuhalten und an sich zu arbeiten, um eine positive Veränderung für das gesamte Team zu ermöglichen. Dieses Engagement und diese Bereitschaft, das Gemeinsame in den Vordergrund zu stellen, sind der Schlüssel zu nachhaltigem Führungserfolg.

Interesse an Impulsworkshops oder Führungstrainings?

Möchtest du ähnliche Impulse auch in deinem Unternehmen setzen? Ob als intensiver Impulsworkshop oder umfassendes Führungstraining – ich unterstütze Teams und Führungskräfte dabei, ein Umfeld zu schaffen, das Vertrauen, Wachstum und Zusammenhalt fördert. Die Workshops können flexibel gestaltet werden, ob in Präsenz oder online, und werden individuell auf die Bedürfnisse deines Unternehmens zugeschnitten.

Lass uns über deine Ideen und Herausforderungen sprechen. Gemeinsam gestalten wir eine Arbeitswelt, in der das „Wir“ stark ist und jeder Einzelne sein Potenzial entfalten kann. Kontaktiere mich gerne für ein unverbindliches Gespräch – ich freue mich darauf, dich und dein Team auf eurem Weg zu unterstützen!

Können wir uns wirklich selbst einschätzen? Welche Charaktereigenschaften und Kernkompetenzen schreiben wir uns selbst zu – und sehen andere uns genauso? Diese und viele weitere spannende Fragen standen im Zentrum unseres Workshops bei cyan.it. Und eines sei schon vorab verraten: Die Antworten waren überraschend und äußerst wertvoll!

Bei cyan.it ist Weiterbildung ein zentraler Bestandteil der Unternehmenskultur – und das gilt nicht nur für fachliche Kompetenzen. Auch die Soft Skills entwickeln sie kontinuierlich weiter. Diesmal richtete sich der Fokus konkret auf den Charakter, Motive und Kompetenzen. Bereits vor dem Workshop gab es eine besondere Vorbereitung: Jeder Teilnehmer hatte die Möglichkeit, eine wissenschaftlich fundierte Persönlichkeitsanalyse, den Linc Personality Profiler, auszufüllen und die individuelle Auswertung vorab zu erhalten. Die Ergebnisse? Sie trafen ins Schwarze und gaben bereits einen ersten Einblick in das jeweilige Selbstbild.

„Im Workshop selbst ging es darum, wie wir uns selbst besser verstehen und gezielt weiterentwickeln können. Ein Schwerpunkt lag auf der Frage, ob wir unsere Stärken stärken sollten – oder ob der Blick auf Schwächen uns weiterbringt. Die Diskussionen waren tiefgehend und praxisnah,“ erzählt eine Teilnehmerin.

„Eine besondere Dynamik kam auf, als wir uns in Zweierteams gegenseitig einschätzen durften: Ist mein Gegenüber ehrgeizig, belastbar, mutig, hilfsbereit, selbstbewusst? Diese Übung hielt nicht nur spannende Momente bereit, sondern zeigte auch, wie gut wir uns als Team bereits kennen – Fettnäpfchen blieben aus, und niemand fühlte sich von den Einschätzungen überrascht,“ so eine weitere Rückmeldung.

Am Ende dieses intensiven Tages verließen wir alle den Workshop erschöpft, aber höchst zufrieden und motiviert. „Antoniya Hasenöhrl hat uns mit ihrer Energie, ihrem Humor und ihrer Expertise durch den Tag begleitet und uns wertvolle Impulse für unsere persönliche Weiterentwicklung mitgegeben. Wir alle haben nicht nur viel gelernt, sondern auch Inspiration gewonnen, die uns in unserem beruflichen wie persönlichen Alltag begleiten wird.“