Nicht kategorisiert

Хората често се опитват да открият тайната на успешната работа в екип. Някои смятат, че тя зависи от състава на екипа, но това не е решаващият фактор.

Проектът на Google “Аристотел” – изследователски проект, който има за цел да разбере какво прави успешния екип в Google. Проектът е осъществен от екип изследователи, които анализират данни от 180 екипа в Google, за да открият кои фактори допринасят за успеха. Изследователите са разгледали различни променливи, включително личностните характеристики на членовете на екипа, размера на екипа, вида на комуникацията в екипа и други, за да разберат кои фактори допринасят за успеха на един екип. Решението за наименованието се основава на цитата на философа Аристотел, който казва, че “цялото е по-голямо от сбора на частите си”.

Проектът “Аристотел” на Google идентифицира пет ключови фактора, които допринасят за успеха на един екип:

• Психологическа безопасност: членовете на екипа се чувстват сигурни да изразяват идеите и мненията си, без да се страхуват от негативни последици или отхвърляне от страна на другите.
• Ясни структури и цели: Членовете на екипа разбират ролите и задачите си в екипа и имат ясни, измерими цели, които искат да постигнат заедно.
• Надеждност: Членовете на екипа могат да разчитат един на друг и да се придържат към взаимно съгласуваните правила и договорености.
• Влияние и въздействие: Работата на екипа има ясно значение и въздействие върху компанията или обществото.
• Смисъл и значимост: Членовете на екипа чувстват, че са част от смислен и създаващ идентичност проект или компания.

Тези резултати са използвани от Google за подобряване на сътрудничеството и екипната работа в компанията. Те са оказали влияние и в други компании и организации върху начина, по който се формират и управляват екипи.
Това, което прави проекта “Аристотел” на Google специален, е, че той разчита на емпирични данни и изследвания, за да определи факторите, които допринасят за успеха на един екип. Google анализира огромен обем данни от стотици екипи в компанията, за да открие тези фактори, а не просто да разчита на съществуващи теории или предположения.

Друго специално нещо в този проект е, че той се фокусира не само върху успеха на компанията, но и върху благосъстоянието и удовлетвореността на служителите. В рамките на проекта бяха идентифицирани фактори като психологическа безопасност и формиране на идентичност, които могат да окажат положително въздействие върху работната среда и благосъстоянието на служителите.

И накрая, проектът “Аристотел” е специален и поради това, че е помогнал да се насърчи ново разбиране за екипната работа и сътрудничеството. Той показа, че успешните екипи се състоят не само от професионално компетентни лица, но и от членове, които могат да работят добре заедно и да се подкрепят взаимно.

Как може да се подобри комуникацията между отделите? Какво означава коучинг на екипа и как можем да го използваме? Какви методи съществуват?

Това бяха част от очакванията на моя уебинар в сътрудничество с AHK България (Германо-Българска индустриално-търговска камара) в периода 16-17.02.23 г. на тема: “Team Coaching: как екипът Ви заедно да постига успехи” .

Разгледахме и

• Какво включва коучингът на екипи и как да се действа
• Цели и възможни приложения
• Вътрешна нагласа при коучинга
• Как да се подобри комуникацията между отделите
• Надграждане на знания и актуализиране на темите за лидерство и коучинг

Общуването беше естествено и непринудено в съответствие с нашето мото: Аз съм ок. Ти си ок. Много съм благодарна, че всички участници завършиха уебинара удовлетворени и с изпълнени очаквания. Че получиха полза от него и могат наистина да приложат наученото на практика. Успех и всичко най-добро в бъдеще!

Много благодаря на Соня Банкова за страхотната организация. Очаквам с нетърпение да работим заедно в бъдеще.

Срещите могат да ни изкарат извън нерви. Те струват много време и пари и не са наистина продуктивни. Сложете им край и поемете отговорност.

Ето няколко идеи, с които да направите срещите продуктивни:

• Определете предварително ясни цели и дневен ред на срещата и ги споделете с всички участници, така че всеки да знае какво се очаква от него.
• Ограничете участниците до тези, които наистина са необходими за постигане на целите на срещата.
• Поддържайте срещата кратка и целенасочена, като определяте времеви граници за всяка тема и се придържате към тях.
• Избягвайте ненужните разсейващи фактори като телефон или имейли, като ги изключвате по време на срещата.
• Уверете се, че всеки има възможност да изрази мнението си и че дискусията остава фокусирана върху темата.
• Проследете резултатите от срещата и се уверете, че са предприети необходимите стъпки за изпълнение на обсъжданите въпроси.
• Редовно проверявайте дали срещата е наистина необходима и дали е ефективна, или могат да се използват алтернативни методи, като например електронна поща или телефонни конференции.
• Какво още можете да направите, за да направите срещите си продуктивни?

Основи на ориентираното към човека и човешкото лидерство с помощта на трите основни величини на Роджърс.

Карл Р. Роджърс е роден в Оук Парк, САЩ, през 1902 г. и първоначално е ученик на Ото Ранк от Фройд. Въпреки това той се отдръпва от психоанализата и създава клиентоцентрираната психотерапия. През 1961 г. Карл Р. Роджърс обобщава изследванията си в книгата “Как да станем личност”, в която твърди, че за успешното развитие и израстване на личността са необходими само няколко основни величини:

Безусловна оценка, т.е. безусловно приемане на служителя като личност

Емпатия: съпричастно разбиране на вътрешните преживявания на служителя.

Съгласуваност и автентичност на лидера

Общуването между хората на едно равнище е една от основите на личностно-ориентирания подход. Ако пренесем личностно-ориентирания подход към ръководството на служителите, е необходимо да вземем за основа образа на човека, личността, както и взаимоотношенията помежду им. Така се появява концепцията за личностно ориентирано лидерство, чрез която служителите на организацията получават умения да избират и контролират собствените си процеси на учене и работа.

1. Безусловна признателност

Карл Р. Роджърс го нарича в своята книга “топло приемане и оценяване на другия като самостоятелна личност” (Rogers, Carl R. Entwicklung der Persönlichkeit. Щутгарт: Klett-Cotta, 1973 г., 51). Тази оценка трябва да бъде безусловна, без ценности и без осъждане. Това не означава, че всички действия се одобряват, но изисква ръководителят да приема служителя, въпреки неговото поведение, като човешко лице, да го цени и да го приема без осъждане или предразсъдъци, такъв, какъвто е в този момент.

Скромното и “летологично” (Foerster 2002, 305), т.е. съзнателно незнаещо отношение на ръководителя води до поемане на отговорност и инициатива от страна на служителя. По този начин той смята, че само той знае най-добре кое е добро и кое лошо в ситуацията и че само той е експертът, както за собствената си система, така и за всички други системи, които го заобикалят. С други думи, компетентността за вземане на решения принадлежи на експерта. Осъзнавайки собствените си способности и умения, служителят разработва идеи и решения, които най-добре отговарят на проблемите и по този начин могат да бъдат решени със собствени усилия.

При тази нагласа съветите са контрапродуктивни, защото идват от собствената система на мениджъра, създадена от неговата конструкцията на реалността. Отношението на приемане изисква висока степен на доверие във възможностите на другите и изисква високо ниво на осмисляне от страна на ръководителя.

Тази основна нагласа намалява тревожността на служителите и ги насърчава да вярват в себе си. “За да изградите добра самооценка, се нуждаете от признателна среда, която ви вярва и ви подкрепя.” (Grawe 2021).

Връзката “Аз съм ОК – ти си ОК”, т.е. общуването със служителя на едно равнище, също му помага да разбере по-добре себе си и да намери самостоятелно решение, независимо от очакванията на ръководителя.

Ако служителят е ценен само при определени условия, той не може да намери достъп до себе си и се чувства като средство за постигане на целта. Ако мениджърът го приеме безусловно такъв, какъвто е, всички негови маски падат. Мениджърът не е съдия и не се преструва, той се отнася към служителя с разбиране и му отвръща с това, което вижда. Без да иска да го съди или да го накърнява като личност.

Въпроси за самоанализ:

• В кои ситуации се отнасям към себе си с признателност?
• Кого мога да приема такъв, какъвто е? Защо успявам да го направя?
• С кого ми е трудно да се съглася? Защо е така?
• Кой ме приема такъв, какъвто съм? Какво е усещането?
• Как мога да разбера, че ме ценят?
• От какво се нуждая, за да бъда признателен към другите?

2. Емпатия

Да видите света през очите на служителя. Разбирането на субективното възприятие и света на преживяванията на служителя и пълното му ангажиране с него изисква висока степен на саморефлексия от страна на ръководителя и време. Тук се има предвид съпричастно разбиране, което не съди, не отговаря на служителя по директивен начин и не дава съвети, а работи със системни въпроси и по този начин насърчава самооценката и личната отговорност на служителя. Откритите и истински междуличностни отношения подпомагат благосъстоянието на служителя, като му дават чувство за сигурност. Това включва и несъвършенството на човешкото същество, както и опита да се допускат грешки. Ефектът на емпатията се изразява в повече приемане и по-малко отчуждаване. Човек, който се чувства добре разбран, може да развие положително конструктивно отношение към себе си и към другите.

Мимики и жестовете, които лидерът изразява несъзнателно, също играят важна роля. Гласът се променя в зависимост от емоционалното състояние, както и позата. Ръководителят трябва да обръща внимание както на своята, така и на невербалната комуникация на служителя.

Въпроси за самоанализ:

• Какво чувам, което другият човек не изразява с думи? Как го разпознавам?
• Какво значение може да има това, което съм чул, за другия човек?
• В кои ситуации активното слушане е по-лесно за мен и в кои не?
• Случвало ли ми се е да слушам някого с емпатия и пълна отдаденост, без преди това да подготвя мислено отговора си и гледната си точка към казаното? Ако да, кога? Каква е причината?
• Аз самият преживявал ли съм някога да бъда напълно изслушан и разбран? Как забелязах това? Как се чувствах след това?
• Как мога активно да слушам другите?

3. Конгруентност/ Автентичност

Роджърс говори за конгруентност, когато е постигнато точно съответствие между преживяванията и осъзнаването. Това е съответствие между преживяване, осъзнаване и общуване. Стопроцентовото, сигурно и точно осъзнаване на преживяванията се проявява под формата на чувства и възприятия, контексти на значение, които не се разглеждат като истина и не са факти. Пример за това е: “Възприемам, че моят колега е пренатоварен в този момент” вместо: “Моят колега е пренатоварен”. Нито лидерът, нито който и да е друг човек има абсолютен достъп до истината и следователно може да представи само собственото си възприемане. Отново, когато говорим за несъответствие между преживяването и съзнанието, в много случаи говорим за защитна реакция или за изтласкване от съзнанието. Ако има несъответствие между съзнание и комуникация, това би било измама или лъжа. Колкото по-голямо е съответствието между преживяванията, осъзнаването и общуването на лидера, толкова по-голямо е взаимодействието във връзката, което води до взаимно разбиране на това, което се съобщава, както и до взаимно удовлетворение.

В отношенията между ръководител и служител основната величини на конгруентността е екзистенциална, тъй като ръководителят върви по тънка линия и трябва да прецени колко далеч да отиде. “Мога ли да кажа каквото си мисля направо?” (Rogers 1973, 335)

В отношенията между ръководител и служител основната величина на конгруентността е екзистенциална, тъй като ръководителят се движи по тънка линия и трябва да прецени колко далеч да отиде. “Мога ли да се осмеля да предам в най-пълна степен това, което чувствам?” (Rogers 1973, 336)

Конгруентност/ Автентичност в междуличностните отношения трябва да се измерва с много такт и да се възпитава внимателно. Ръководителят не трябва да спестява нищо на служителя, но също така не трябва да го обижда или да му оказва натиск. Конгруентност/ Автентичност означава истински интерес. Начинът, по който ръководителят проявява честност, е от решаващо значение за това дали служителят ще се почувства засрамен, или ще стане по-самоосъзнат.

“Човек трябва да държи истината пред другия като наметало, за да може той да се вмъкне в него, а не да го удари в главата с мокра кърпа.” Макс Фриш

Външното поведение трябва да съответства на вътрешната нагласа. Третата основна величина, конгруентността, е най-острата част на Роджърс, най-проницателният инструмент, с който разполагаме като коучове и лидери. За да се справим с това, което преживяваме, обаче, са необходими смелост и опит за това “КАК да го направим”. Конгруентното поведение на лидера го прави уникален.

Въпроси за самоанализ:

• Конгруентност/ Автентичност, показвам истинските си чувства – Кога съм конгруентен? Какво е усещането?
• Какви качества харесвам в себе си?
• Какви качества не харесвам в себе си? Какво е доброто в тези “лоши” качества? “Доброто в лошото!”
• Кое е наистина важно за мен? Как да съобщя това?
• Какво ми дава сила? Какво изчерпва силите ми?
• Какво ценят другите в мен?

Имате ли нужда от коучинг за ръководители? Уговорете необвързваща среща, за да ме опознаете.

Контакт

Много се радвам, че в сътрудничество с Германо-българската индустриално-търговска камара вече предлагам услуги за коучинг и обучение на български език. Това сътрудничество ще ни позволи да укрепим уменията и знанията на компаниите членки и да им помогнем да постигнат целите си. Сигурна съм, че това ще бъде чудесна възможност за по-нататъшно укрепване на отношенията между Германия и България и за насърчаване на икономическото сътрудничество.

Бих искала да се възползвам от възможността да изразя искрената си благодарност към Германо-българската индустриално-търговска камара за доверието, което ми оказа, и за възможността да работя с тях. За мен е голяма чест да работя с вас. Оценявам възможността да допринеса с опита и знанията си и се гордея, че съм част от това партньорство. Очаквам с нетърпение успешното ни сътрудничество в бъдеще.

Семинарът ще се проведе на български език от 16 до 17.02.23 чрез zoom, кликнете тук, за да се регистрирате: https://bulgarien.ahk.de/bg/events/event-details/team-coaching

Съществуват различни лидерски стилове, които могат да бъдат използвани от лидерите. Ето няколко примера:

Авторитарен: Този стил на ръководство се основава на строги правила и авторитет. Лидерът взема всички решения и очаква те да бъдат следвани от служителите му без въпроси.

Laissez-faire: Този стил на ръководство разчита на малка намеса от страна на ръководителя и дава на служителите голяма свобода и отговорност.

Трансформиращ: Този стил на ръководство има за цел да вдъхновява и мотивира служителите, като насърчава техните силни страни и таланти и им дава възможност да се развиват и да достигнат пълния си потенциал.

Служител: Този стил на ръководство се фокусира върху задоволяването на нуждите на служителите и подпомагането им да постигнат целите си. Лидерът действа по-скоро като консултант на своя екип.

Коучинг: Този стил на ръководство има за цел да подкрепя и насърчава служителите, като им помага да подобрят своите умения и знания и да постигнат целите си.

Ситуативен: Ситуативният лидерски стил е този, при който лидерът адаптира своя лидерски стил към специфичните нужди и личностни характеристики на служителите.
Това означава, че лидерът може да използва различни стилове на ръководство в зависимост от ситуацията, вместо да се ангажира с един конкретен стил на ръководство.

Ситуативният стил на ръководство често се счита за особено ефективен, тъй като позволява да се вземат предвид силните и слабите страни на служителите и съответно да се адаптира стилът на ръководство. Въпреки това лидерът, който използва ситуативния стил на ръководство, трябва да може да реагира бързо и да адаптира своя стил на ръководство, както и да може успешно да прилага различни стилове на ръководство.
Когато бях ръководител, използвах ситуативния стил на ръководство.

Ситуативното лидерство означава, че адаптирате стила си на ръководство към конкретната ситуация. като вземете предвид уменията на членовете на екипа си и спецификата на ситуацията.

Дори да изглежда като банална мъдрост: всеки човек е различен и всяка ситуация създава нови условия. Като лидери трябва да се стремим да проявяваме справедливост към отделния човек в неговата конкретна ситуация в нашите лидерски действия. Това изисква както висока степен на познаване на човешката природа и саморефлексия, така и добро познаване на отделните служители и техните проблеми.

Интервю с мен, Антония Хазеньорл и икономиката на Бавария и IHK в Пасау по темата от списанието “жените ръководят”

“Разнообразието на управленско ниво може да допринесе значително за иновативната сила на една компания – в крайна сметка различните гледни точки разширяват мирогледа. В дискусиите за женското лидерство обаче то винаги се забелязва: Дълбоко закоренените стереотипи влияят върху възприемането.

На жените на ръководни позиции често – съзнателно или несъзнателно – се приписват различни умения и подходи от тези на мъжете лидери. Класически примери: Жените шефове се възприемат като по-емпатични, ориентирани към екипа и комуникативни. От друга страна, за мъжете шефове се твърди, че са по-доминантни, по-склонни да поемат рискове и по-решителни. Но има ли наистина типично женско и типично мъжко лидерско поведение? Може би жените дори ръководят по-добре, защото трябва да се фокусират повече върху благосъстоянието на екипа си? Антония Хасенорл от Пасау смята, че на тези въпроси не може да се отговори с еднозначно “да” или “не”. Като коуч по управление и консултант по маркетинг, тя работи интензивно с жени и мъже на ръководни позиции и самата тя може да се похвали с дългогодишен опит в областта на лидерството.

Според нея някои от споменатите клишета са верни. “По принцип жените имат добри антени. Обикновено те бързо забелязват, когато даден член на екипа не се справя добре, и реагират на това. Те търсят и създават равновесие и затова могат да имат балансиращ ефект върху екипите”, казва тя. Освен това Хасенорл многократно установява, че жените мениджъри имат силна способност за самооценка. “Наблюдавам, че жените по-често и по-силно поставят под въпрос себе си и собственото си поведение като лидери. Самокритичността със сигурност също е типично женска черта. За съжаление, жените са склонни да се подценяват”, казва Антония Хасенорл и заключава, че поведението на един мениджър зависи от това доколко добре познава себе си, своите способности и слабости. В крайна сметка не полът, а самопознанието определя начина, по който човек се справя в ежедневния бизнес живот.

“За мениджърите самоанализът е най-важният инструмент, с който могат да вникнат в собствените си убеждения, роли и модели на поведение. Това трябва да бъде реалистична оценка на собствената ви идентичност. Образът, който човек има за себе си, определя успеха или провала в живота.” Според Хасенорл осъзнаването на силните и слабите страни и потребностите е елементарно за всеки мениджър и е основна предпоставка за това да може да ръководи себе си, а на следващ етап и други хора с увереност.”

Обучение за мениджъри

Антония Хасенорл е разработила програма за лидери. В пет последователни стъпки тя включва научно признати системни и психологически методи и обхваща всички важни теми за по-добро самоосъзнаване и самопознание. Допълнителна информация можете да намерите на тук.

Самоуправлението е способността за съзнателно съгласуване на собствените действия с личните ценности и цели. Става дума за самопознание и саморазбиране, самоанализ и самоуправление. Познавам себе си и знам за чувствата и нуждите си, в резултат на което се разбирам по-добре и съм в състояние да се самоанализирам и да управлявам поведението си отново и отново. Самоопределям се и действам на своя отговорност.

Поведението се контролира от вътрешната нагласа. Например: Ръководителят гледа на служителите като на средство за постигане на целта и се държи с тях в ежедневието с малко уважение и признателност, само резултатът има значение, а грешките не се приемат. Как се чувстват служителите в такава компания? Дали биха дали всичко от себе си, за да направят компанията по-успешна?

За да могат да правят разлика между собствената си реалност и реалността на другите, мениджърите се нуждаят от ясна позиция и ясни мисли. Това се постига с помощта на самоуправлението. Да можеш да водиш себе си обаче е голямо предизвикателство и изисква смелост, защото първо обръща погледа навътре. Човек се сблъсква със себе си. Особено високопоставените лидери са свикнали да наблюдават и оценяват действията и поведението на другите. При самоуправлението това наблюдение е свързано със самия себе си – което понякога може да нарани и да стане неприятно. Точно тук обаче се крие възможността за личностно развитие. Процес, който укрепва, прави го по-устойчив и уверен в себе си.

Мисли, чувства и поведение
Мислите на човека играят голяма роля в самоуправлението. Убежденията, които човек носи със себе си от детството, самооценката, самоприемането за добро или лошо, увереността в себе си, както и вътрешния екип. Това е процес, който никога не свършва. Целта е да сте в мир със себе си.

Когато потребностите не са задоволени, се появяват чувства и от тях произтичат добре познатите ни емоции, които се опитваме да контролираме чрез самоконтрол. В такива ситуации е добре да се запитаме: откъде идва това и каква полза имам от него? Подходящо ли е поведението в тази ситуация?

Вярвам, че колкото по-добре познаваме себе си и знам за своите червени бутони (болезнени точки), толкова по-самостоятелни сме. В резултат на това човек не се поддава толкова лесно на манипулация и насочване, а действа съзнателно и поема отговорност за собственото си поведение. Изисква се известна дисциплина, за да не изпадате в стари практики. Тук е подходящ цитатът на известния австрийски невролог и психиатър Виктор Франкъл:

“Между стимула и реакцията има пространство. В това пространство се крие силата ни да избираме своята реакция. В нашата реакция се крие нашето развитие и нашата свобода.” Виктор Франкъл

Какви са ползите от това лидерите да се самоуправляват?
Като се има предвид, че когато служителите подават оставка, те обикновено напускат лидерите, а не компанията, мисля, че това е една от най-важните причини, поради които лидерите трябва да поставят под въпрос представата си за хората и тяхното поведение и да работят върху себе си. Човек трябва да бъде отворен за това и да не се приема твърде сериозно.

Предимства на самоуправлението:

• Самосъзнание и отговорност
• Психическа сила и устойчивост
• Мислете ясно, действайте ясно
• Способност за справяне с конфликти
• Гъвкавост
• Фокус
• Увереност в себе си, която води до доверие в другите, например в служителите.
  Лидерите могат да постигнат много в компаниите с поведението си, тъй като тяхното поведение оказва влияние върху цялата компания. Първо в собствения си екип, а след това и извън него, тъй като живеем във взаимодействие със заобикалящата ни среда и по този начин лидерите могат да допринесат за това да действат като модели за подражание и по този начин да укрепят цялата организация.

Корпоративната култура се формира от начина, по който хората се отнасят един към друг. Силните служители работят в силни организации, а търсените кандидати избират компании с модерна култура на ръководство и добра комуникация. Без значение как ще го завъртим, винаги се връщаме към факта, че трябва да работим върху себе си, когато искаме промяна и когато тя е необходима.

• Какво печели компанията от това?
• Лидерите формират компанията и по този начин гарантират нейното развитие
• Трудните пазарни условия се преодоляват по-лесно със силни лидери
• Гъвкави лидери, които реагират бързо на динамиката на пазара и изискванията на клиентите
• Конфликтите се решават и се разглеждат като възможност.
• Яснотата и фокусът помагат на екипите да работят по-ефективно.
• Не на последно място, клиентът забелязва това, оценява го и се радва на работата с компанията.