Persönlichkeitsdiagnostik

Eine Bewerberin bekommt nach einem Online-Fragebogen vier bunte Buchstaben, und plötzlich steht fest, ob sie ins Team passt. Ein Kandidat wird einer Farbe zugeordnet, und die Führungskraft glaubt zu wissen, wie er tickt. Persönlichkeitstests haben etwas Verführerisches. Sie versprechen Ordnung im Ungewissen, gerade dort, wo Personalentscheidungen am meisten kosten, wenn sie danebengehen. Genau diese Verführung ist das Problem. Denn ein großer Teil dessen, was auf dem Markt als „wissenschaftlich fundiert“ verkauft wird, hält einer nüchternen Prüfung nicht stand.

Dieser Beitrag trennt das eine vom anderen. Er zeigt dir, woran du ein seriöses Verfahren erkennst, warum die beliebtesten Tools im Recruiting oft die schwächsten sind, und welche Rolle Persönlichkeit in einer guten Auswahlentscheidung tatsächlich spielt. Die Antwort ist unbequem für alle, die sich ein Etikett wünschen, das die Arbeit abnimmt. Sie ist aber die Grundlage für Entscheidungen, die vor dem Team, vor der Rechtslage und vor dir selbst Bestand haben.

Woran sich ein seriöses Verfahren messen lassen muss

Bevor man über einzelne Tests streitet, braucht es einen Maßstab. Die Diagnostik kennt drei zentrale Gütekriterien, und sie sind kein akademischer Luxus, sondern der Unterschied zwischen Messung und Ratespiel.

Objektivität bedeutet, dass das Ergebnis nicht davon abhängt, wer den Test durchführt und auswertet. Reliabilität bedeutet Zuverlässigkeit, also dass dieselbe Person unter gleichen Bedingungen zu einem stabilen Ergebnis kommt. Ein besonders harter Fall ist die Test-Retest-Reliabilität: Wer denselben Test nach ein paar Wochen wiederholt, sollte im Kern dasselbe Ergebnis erhalten. Und Validität bedeutet Gültigkeit, also dass ein Test wirklich das misst, was er zu messen vorgibt. Für die Personalauswahl zählt vor allem eine Sonderform, die prognostische Validität oder Kriteriumsvalidität. Sie beschreibt, wie gut ein Verfahren tatsächlich vorhersagt, was uns interessiert, nämlich späteren beruflichen Erfolg.

Die bunten Typologien: beliebt, eingängig, ungeeignet

Die bekanntesten Instrumente im Unternehmensalltag sind Typentests. Der Myers-Briggs-Typenindikator (MBTI) sortiert Menschen in sechzehn Typen aus vier Buchstaben. DISG teilt in vier Farbwelten ein. Beide sind eingängig, machen Spaß und erzeugen Aha-Momente. Und beide sind für Auswahlentscheidungen die falsche Wahl.

Das erste Problem ist die Zuverlässigkeit. Studien zeigen, dass zwischen 39 und 76 Prozent der Menschen bei einer Wiederholung des MBTI innerhalb weniger Wochen einen anderen Typ zugewiesen bekommen. Der Grund liegt in der Logik dieser Verfahren: Sie zwingen ein Ergebnis in ein Entweder-oder. Wer nahe der Mitte einer Skala liegt, und das ist die Mehrheit, kippt bei minimalen Abweichungen auf die andere Seite. Aus „leicht extravertiert“ wird „introvertiert“, und schon steht ein neuer Typ auf dem Papier. Ein Maßband, das je nach Tagesform mal 1,70 und mal 1,85 anzeigt, würde niemand zum Möbelkauf mitnehmen.

Das zweite Problem ist die Vorhersagekraft. Metaanalysen finden für den MBTI praktisch keinen Zusammenhang mit beruflicher Leistung, die Korrelation liegt nahe null. Bemerkenswert ist, dass dies kein Vorwurf böswilliger Kritiker ist. Die Myers & Briggs Foundation selbst hält in ihren Richtlinien fest, dass es nicht ethisch ist, das Instrument für Einstellungen oder die Zuweisung von Aufgaben zu verwenden. Das Werkzeug wurde nie für Selektion gebaut. Es als Auswahlfilter einzusetzen, ist so, als würde man einen Hammer dafür kritisieren, dass er keine Schrauben dreht, und ihn dann trotzdem dafür benutzen.

Kernbefund

Typentests wie MBTI und DISG sind nicht wertlos, aber sie sind am falschen Ort, wenn es um Personalauswahl geht. Sie taugen für Selbstreflexion und als Gesprächsanlass in der Teamentwicklung. Für Einstellungsentscheidungen fehlt ihnen beides: stabile Ergebnisse und nachweisbare Vorhersagekraft.

Fairerweise gehört dazu: Der MBTI misst durchaus reale Persönlichkeitsanteile. Seine Extraversions-Skala etwa korreliert hoch mit der entsprechenden Dimension der wissenschaftlichen Modelle. Das Verfahren ist also nicht „Unsinn“, es ist nur zu grob. Die Einteilung in Schubladen wirft die eigentliche Information weg, nämlich die Abstufung. Und für ein Entwicklungsgespräch oder einen Team-Workshop kann genau diese Vereinfachung ein nützlicher Einstieg sein. Der Fehler beginnt dort, wo aus einem Reflexionsanlass ein Selektionswerkzeug wird.

Der Goldstandard: die Big Five

Dem gegenüber steht das Fünf-Faktoren-Modell, international als Big Five oder mit dem Kürzel OCEAN bekannt. Es beschreibt Persönlichkeit anhand von fünf breiten Dimensionen: Offenheit für Erfahrungen, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit und emotionale Stabilität. Seine Wurzeln reichen bis in die Sprachforschung der 1930er Jahre zurück, den sogenannten lexikalischen Ansatz. Lewis Goldberg prägte später den Begriff „Big Five“, und Paul Costa und Robert McCrae machten das Modell mit ihrem Fragebogen NEO-PI-R praktisch messbar. Es gilt heute als der wissenschaftliche Standard, weil es zwei Dinge richtig macht.

Erstens misst es auf einem Kontinuum statt in Kategorien. Niemand ist „extravertiert“ oder „introvertiert“, sondern jeder liegt irgendwo auf einer Skala dazwischen. Kein etweder oder, sonder eher. Das erhält die Information, die Typentests wegwerfen. Zweitens ist die Fünf-Faktoren-Struktur in vielen Sprachen und Kulturen weitgehend reproduzierbar, was für ihre Robustheit spricht.

Aber, und das ist der Punkt, an dem seriöse Diagnostik ehrlich bleiben muss: Auch das beste Persönlichkeitsmodell ist kein Ersatz für die Kristallkugel. Von den fünf Dimensionen sagt Gewissenhaftigkeit den beruflichen Erfolg am zuverlässigsten voraus, und zwar über nahezu alle Berufsgruppen hinweg. Der Zusammenhang ist real, aber moderat, die korrigierten Werte bewegen sich je nach Metaanalyse und Rechenweise meist in der Größenordnung von 0,2. Die übrigen Dimensionen sind schwächer und hängen stark davon ab, um welche Tätigkeit es geht. Extraversion hilft im Vertrieb, kann in einer analytischen Fachrolle bedeutungslos sein. Wer also einen Persönlichkeitstest als alleinigen Prädiktor verkauft, verspricht mehr, als die Datenlage hergibt.

Was Persönlichkeit im Auswahlprozess wirklich beiträgt

Um die Rolle von Persönlichkeit richtig einzuordnen, lohnt der Blick auf die wohl einflussreichste Arbeit der Personalpsychologie. Frank Schmidt und John Hunter fassten 1998 rund 85 Jahre Forschung zusammen und ordneten die gängigen Auswahlverfahren nach ihrer Vorhersagekraft. An der Spitze standen allgemeine kognitive Leistungsfähigkeit und das strukturierte Interview mit Werten um 0,5. Deutlich weiter hinten fanden sich Berufserfahrung in Jahren und, in der aktuellen Neubewertung, auch das unstrukturierte Bauchgefühl-Gespräch.

Diese Zahlen wurden über Jahrzehnte zitiert, und hier ist ein Detail, das seriöse Beratung heute kennen muss: 2022 haben Paul Sackett und Kolleginnen gezeigt, dass eine bestimmte statistische Korrektur in den alten Analysen zu großzügig angewendet worden war. Ihre vorsichtiger gerechneten Werte fallen niedriger aus, für kognitive Leistungsfähigkeit etwa auf 0,3 statt 0,5. Die Rangfolge der Verfahren bleibt aber weitgehend erhalten. Und ein Befund wird durch die Neuberechnung sogar bestärkt: Persönlichkeitsmerkmale, besonders arbeitsbezogen erfasste, liefern einen stabilen Zusatznutzen. Sie sagen etwas vorher, das kognitive Tests und Interviews nicht abdecken.

Genau darin liegt der richtige Platz der Persönlichkeitsdiagnostik. Sie ersetzt keinen anderen Baustein, sie ergänzt ihn. Am stärksten sind Kombinationen: Ein kognitiver Test zusammen mit einem strukturierten Interview oder einem Arbeitsproben-Verfahren erreicht in den klassischen Analysen Werte über 0,6, deutlich mehr als jedes Einzelverfahren. Persönlichkeit ist in diesem Bild kein fertiges Haus, sondern ein tragender Baustein. Wer nur diesen einen Stein nimmt und darauf eine Entscheidung stellt, baut auf zu schmalem Fundament.

Kriterium	Typentests (MBTI, DISG)	Big Five (z. B. NEO-PI-R, LPP)
Messlogik	Einteilung in feste Typen und Schubladen	Ausprägung auf einem Kontinuum
Test-Retest-Stabilität	Oft gering, häufiger Typwechsel bei Wiederholung	Hoch, Ausprägungen bleiben weitgehend stabil
Vorhersage von Berufserfolg	Praktisch keine, Korrelation nahe null	Moderat, Gewissenhaftigkeit am stärksten
Sinnvoller Einsatz	Selbstreflexion, Teamdialog	Selbstreflexion, Teamdialog, Personalentwicklung und -auswahl

Wo der LINC Personality Profiler steht

Ich arbeite in Coaching und Personalauswahl mit dem LINC Personality Profiler, kurz LPP, und weil Ehrlichkeit hier zählt, ordne ich ihn genauso nüchtern ein wie jedes andere Verfahren. Der LPP basiert konsequent auf den Big Five, entwickelt vom Lüneburg Institute for Corporate Learning. Er misst den Charakter über die fünf Dimensionen mit jeweils sechs Facetten und ergänzt ihn um Motive, also das, was einen Menschen antreibt, und um Kompetenzen. Statt der teils wertend klingenden Originalbezeichnungen nutzt er eine zweipolige Darstellung, jede Dimension wird also mit beiden Enden benannt.

Damit gehört der LPP in die wissenschaftlich verteidigbare Familie der Verfahren, nicht zu den Farbtypologien. Aber eine solide Grundlage ist notwendig, nicht hinreichend. Entscheidend bleibt, wie ein Instrument eingesetzt wird. Der LPP entfaltet seinen Wert dort, wo er als Grundlage für Reflexion und Entwicklung dient, und in der Auswahl dort, wo er strukturiert eingebettet ist: mit einem klaren Anforderungsprofil, einem bewussten Abgleich von Soll und Ist und im Zusammenspiel mit einem strukturierten Interview. Was er nicht ist, und nicht sein soll, ist ein Knock-out-Filter, der Menschen wegen eines Wertes aussortiert. Ein gutes Verfahren diszipliniert das Urteil, es ersetzt es nicht.

Was in Deutschland rechtlich gilt

Wer Persönlichkeitsdiagnostik in der Auswahl einsetzt, bewegt sich in einem rechtlichen Rahmen, den man kennen sollte. Drei Punkte sind besonders wichtig. Erstens das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG): Ein Verfahren darf nicht zu einer Benachteiligung wegen geschützter Merkmale führen, es muss anforderungsbezogen und sachlich begründet sein. Zweitens der Datenschutz: Persönlichkeitsdaten sind sensibel, ihre Erhebung braucht eine Rechtsgrundlage und eine informierte Einwilligung, unterliegt der Zweckbindung und den Transparenzpflichten der DSGVO und des §26 BDSG. Drittens die Mitbestimmung: Der Einsatz von Personalfragebögen und Auswahlrichtlinien kann der Mitbestimmung des Betriebsrats unterliegen, etwa nach den §§ 94 und 95 Betriebsverfassungsgesetz.

Dies ist eine allgemeine Einordnung und keine Rechtsberatung. Für den konkreten Einzelfall lohnt sich die Abstimmung mit arbeitsrechtlicher Expertise.

Seriös oder Bauchgefühl mit Zertifikat? Sechs Prüffragen

Damit die Unterscheidung im Alltag gelingt, hier ein knapper Test für den Test. Wer ein Verfahren oder einen Anbieter vor sich hat, sollte diese sechs Fragen stellen können.

• Misst das Verfahren auf einem Kontinuum, oder teilt es in feste Typen und Farben ein?
• Beruht es auf den Big Five, und gibt es ein wissenschaftliches Manual mit Angaben zu Reliabilität und Validität?
• Steht am Anfang eine Anforderungsanalyse für die konkrete Stelle, oder wird ein Standardprofil über alles gelegt?
• Wird das Ergebnis mit einem strukturierten Interview und weiteren Bausteinen kombiniert, statt allein zu entscheiden?
• Ist die auswertende Person dafür qualifiziert?
• Bekommen Kandidatinnen und Kandidaten eine Rückmeldung, und sind Datenschutz und Freiwilligkeit geklärt?

Fällt bei diesen Fragen mehr als eine Antwort ernüchternd aus, hast du vermutlich Bauchgefühl mit Zertifikat vor dir, ein Verfahren, das Wissenschaftlichkeit ausstrahlt, ohne sie einzulösen.

Persönlichkeitsdiagnostik im Recruiting ist weder Allheilmittel noch Hokuspokus. Sie ist ein Handwerk mit klaren Regeln. Bunte Typologien sind für die Auswahl ungeeignet, so charmant sie im Workshop sein mögen. Big-Five-Verfahren sind die seriöse Grundlage, aber auch sie sagen Berufserfolg nur moderat vorher und entfalten ihre Stärke erst im Verbund mit Anforderungsanalyse, strukturiertem Interview und einem fairen Prozess. Ein gutes Verfahren nimmt dir die Entscheidung nicht ab. Es macht sie nur klüger, nachvollziehbarer und gerechter. Genau das ist der Unterschied zwischen Messung und Ratespiel.

Personalauswahl mit Substanz statt Etikett

Als zertifizierter LPP Senior Coach begleite ich dich dabei, Persönlichkeitsdiagnostik richtig einzusetzen. In einem kostenlosen Erstgespräch klären wir, was zu deiner Stelle passt. Mehr dazu auf der Seite Beratung für deine Personalauswahl.Erstgespräch vereinbaren

Quellen und weiterführende Literatur

1. Goldberg, L. R. (1990). An alternative „description of personality“: The Big-Five factor structure. Journal of Personality and Social Psychology, 59(6), 1216 bis 1229.
2. Costa, P. T., & McCrae, R. R. (1992). Revised NEO Personality Inventory (NEO-PI-R). Psychological Assessment Resources.
3. Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44(1), 1 bis 26.
4. Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology. Psychological Bulletin, 124(2), 262 bis 274.
5. Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F. (2022). Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection. Journal of Applied Psychology, 107(11), 2040 bis 2068.
6. Deutsches Institut für Normung (2016). DIN 33430:2016-07, Anforderungen an berufsbezogene Eignungsdiagnostik. Beuth Verlag.
7. The Myers & Briggs Foundation. Ethical use of the MBTI instrument, Anwendungsrichtlinien.
8. Lüneburg Institute for Corporate Learning (LINC). LINC Personality Profiler, Manual zum wissenschaftlichen Hintergrund.

Kennst du das? Jemand erzählt dir von einem Problem und du spürst sofort, wie es der Person geht, noch bevor sie fertig gesprochen hat. Bei anderen Menschen dauert das viel länger. Oder es gelingt ihnen kaum.

Das liegt nicht an gutem Willen oder Erziehung. Es liegt daran, dass Empathie messbar unterschiedlich stark ausgeprägt ist – von Mensch zu Mensch. Genau das zeigt der LINC Personality Profiler (LPP), ein wissenschaftlich fundiertes Persönlichkeitsdiagnostik-Tool, das in Coaching und Führungskräfteentwicklung eingesetzt wird.

Interessant wird es, wenn man genauer hinschaut, was Empathie eigentlich ist. Denn die meisten Menschen – auch viele Führungskräfte – verwechseln zwei völlig unterschiedliche Dinge, wenn sie von „Empathie“ sprechen. Das kostet sie mehr, als ihnen bewusst ist.

Empathie ist keine eigene Eigenschaft. Sie ist ein Baustein in einem größeren Muster.

Im LPP ist Empathie eine von sechs Facetten der Dimension Kooperation, mit Sozialer Rationalität als Gegenpol. Wer hoch in dieser Facette liegt, empfindet die Gefühle anderer Menschen selbst nach, trifft Entscheidungen auf Basis dieses Mitfühlens und nimmt starken Anteil am Schicksal der Menschen um sich herum.

Das deckt sich mit einem zentralen Befund der Emotionsforschung: Empathie ist kein einheitliches Konstrukt. Sie zerfällt in zwei Systeme, die im Gehirn unterschiedlich verarbeitet werden.

Zwei Empathie-Systeme, ein Missverständnis

• Kognitive Empathie bedeutet: verstehen, was in jemandem vorgeht, ohne es selbst zu fühlen. „Ich sehe, was du meinst.“
• Affektive Empathie bedeutet: die Emotion des anderen tatsächlich mitfühlen. „Ich fühle deinen Schmerz.“

Genau das beschreibt die LPP-Facette Empathie: die affektive Variante – starkes Mitfühlen, Entscheidungen, die davon beeinflusst werden. Der Gegenpol, Soziale Rationalität, verzichtet bewusst auf diesen Einfluss von Mitleid oder Sentimentalität.

Führungsforschung zeigt: Beide Formen haben ihre Berechtigung, aber unterschiedliche Wirkung. Kognitive Empathie unterstützt klare, objektive Entscheidungen. Affektive Empathie schafft Vertrauen und echte Verbindung – ist aber ohne Regulation anfällig für emotionale Erschöpfung.

Ein Beispiel aus der Coaching-Praxis

Eine Führungskraft, mit der ich gearbeitet habe, hatte Empathie als stärkste Facette in ihrem Profil. Ihr Team beschrieb sie als die Person, „die es einfach merkt, wenn’s einem nicht gut geht“ – ohne dass jemand etwas sagen musste. Genau diese Fähigkeit machte sie zu einer außergewöhnlich guten Moderatorin in Konflikten und Gruppenprozessen.

Gleichzeitig berichtete sie: Personalentscheidungen, die andere Menschen hart treffen, fielen ihr besonders schwer. Sie sah in jeder Entscheidung das menschliche Schicksal dahinter und schob wichtige, aber unangenehme Entscheidungen häufiger vor sich her, als ihr guttat.

Das ist kein Einzelfall. Es ist die logische Konsequenz einer stark ausgeprägten affektiven Empathie ohne ausreichenden Gegenpol.

Was die Forschung zur Kehrseite sagt

Studien zur sogenannten Compassion Fatigue – emotionaler Erschöpfung durch dauerhaftes Mitfühlen – zeigen: Menschen mit hoher affektiver Empathie erleben deutlich häufiger Erschöpfungssymptome, wenn ihre Fähigkeit zur Emotionsregulation nicht mithält. Sie übernehmen die Gefühle anderer, statt sie nur zu erkennen. Der entscheidende Schutzfaktor ist dabei nicht weniger Empathie – sondern eine bessere Fähigkeit, zwischen dem eigenen Gefühl und dem Gefühl des anderen zu unterscheiden.

Genau das beschreibt auch die zweite relevante LPP-Facette in diesem Zusammenhang: Altruismus versus Selbstfürsorge. Hohe Selbstfürsorge bedeutet, auf die eigenen Bedürfnisse zu achten und sich gut von den Problemen anderer abgrenzen zu können. Ohne sie wird aus Empathie schleichend Selbstaufgabe.

Mehr zur Fähigkeit, eigene und fremde Gefühlszustände zu unterscheiden (Mentalisierung)

Was du konkret trainieren kannst

→ Muster statt Einzelfälle erkennen: aus wiederkehrenden Beobachtungen ableiten, wie Menschen insgesamt ticken – das schärft kognitive Empathie, ohne jedes Mal affektiv „mitzugehen“

→ Innehalten vor der Reaktion: die kurze Pause zwischen „ich merke, wie es dir geht“ und „ich handle danach“ ist der Moment, in dem Regulation stattfindet

→ Grenzen aktiv benennen: Menschen mit hoher Empathie-Facette merken oft, dass andere mehr erwarten, als sie geben können. Das aussprechen, statt es stillschweigend zu leisten

→ Empathie auch nach innen richten: dieselbe Fähigkeit, die für andere da ist, auch für die eigenen Bedürfnisse nutzen

Genau hier setzt Selbstbehauptung an. Mehr dazu: selbstbild.com/selbstbehauptung

Warum das kein Soft-Skill-Thema ist

Empathie beeinflusst nachweislich, ob jemand als Führungskraft akzeptiert wird, wie effektiv Führung wahrgenommen wird und wie ein Team insgesamt performt. Das ist keine nette Zusatzqualifikation. Das ist ein Wirkfaktor. Aber nur, wenn er bewusst gesteuert wird – nicht dem Zufall überlassen.

Empathie ohne Abgrenzung führt zu Erschöpfung. Abgrenzung ohne Empathie führt zu Distanz. Die eigentliche Führungskompetenz liegt dazwischen: verstehen, ohne sich zu verlieren.

Der LINC Personality Profiler macht sichtbar, wie diese Facetten bei dir zusammenwirken und wo gezielte Entwicklung ansetzt.

📩 Interesse an einem Workshop oder Coaching zu empathischer Führung, Mentalisierung und Selbstfürsorge? Schreib mir: https://www.selbstbild.com/kontakt/

Potenzialtage und 1:1-Coachings als gezielter Entwicklungsimpuls

Im Juni 2025 wurde bei der Stadt Ingolstadt ein mehrstufiger Personalentwicklungsprozess umgesetzt, der gezielt auf die Stärkung von Führungskompetenzen, die Sichtbarmachung individueller Potenziale sowie die nachhaltige Weiterentwicklung der Teilnehmenden ausgerichtet war.

Persönlichkeitsbasierte Standortbestimmung als Ausgangspunkt

Zentrales Element des Programms war der Einsatz des LINC Personality Profilers (LPP) – eines wissenschaftlich fundierten Instruments zur Persönlichkeitsdiagnostik. Erfasst werden dabei Charaktereigenschaften, Motive und Kompetenzen. Diese differenzierte Analyse ermöglichte eine fundierte individuelle Standortbestimmung für jede teilnehmende Führungskraft.

Potenzialtage: Reflexion, Austausch und Entwicklungsplanung

Im Rahmen von zwei ganztägigen Seminaren – den sogenannten Potenzialtagen – nahmen rund 28 Führungskräfte und Potenzialträger:innen aus unterschiedlichen Bereichen der Stadtverwaltung teil. Ziel war es, zentrale Aspekte der eigenen Persönlichkeit zu reflektieren und mit den Anforderungen moderner Führung in Bezug zu setzen.

Die inhaltlichen Schwerpunkte lagen auf:

• der Einführung in den LINC Personality Profiler und seinen theoretischen Grundlagen
• einem Karriereanker-Workshop zur Klärung beruflicher Motivation
• der Reflexion individueller Werte und Führungsverständnisse
• der Auseinandersetzung mit fünf zentralen Führungskompetenzfeldern (Planen, Kommunizieren, Motivieren, Feedback geben, Kontrollieren)
• sowie der Erarbeitung eines persönlichen Umsetzungsplans für die kommenden Monate

Die Veranstaltungen schufen einen geschützten Raum für ehrlichen Austausch, Selbstreflexion und kollegiale Impulse – Aspekte, die im beruflichen Alltag häufig zu kurz kommen und zugleich wesentliche Voraussetzungen für nachhaltige Führungskräfteentwicklung darstellen.

Individuelle Vertiefung durch 1:1-Coachings

An die Potenzialtage schließen sich 28 individuelle Coachinggespräche an, die im Zeitraum von Ende Juni bis Anfang Juli stattfanden. Ziel war es, persönliche Entwicklungsfragen zu klären, Führungsperspektiven zu konkretisieren und gezielte Impulse für die weitere berufliche Entwicklung zu geben.

Leitfragen der Coachings waren unter anderem:

• Wo stehe ich aktuell in meiner Entwicklung?
• Welche Potenziale sehe ich selbst – und wie werde ich von anderen wahrgenommen?
• Welche konkreten nächsten Schritte ergeben sich daraus?

Die Ergebnisse der Gespräche fließen auch in die strategische Personalentwicklung ein und dienen als Grundlage für weiterführende Maßnahmen.

Ein Beispiel für strategische Führungskräfteentwicklung im öffentlichen Dienst

Mit der Kombination aus Persönlichkeitsdiagnostik, Gruppenworkshop und individuellem Coaching hat die Stadt Ingolstadt einen modernen, mehrdimensionalen Entwicklungsprozess etabliert, der sowohl strukturell als auch inhaltlich auf nachhaltige Wirkung angelegt ist. Die Maßnahme zeigt exemplarisch, wie Führungskräfte im öffentlichen Dienst gezielt in ihrer Rolle gestärkt und auf zukünftige Herausforderungen vorbereitet werden können.

Gerade im öffentlichen Kontext ist es wichtig, Räume für persönliche Entwicklung zu schaffen – strukturiert, individuell und mit Blick auf die Realität der Führung. Die Stadt Ingolstadt hat hier ein starkes Signal gesetzt.

Lust, Führung in deinem Haus ähnlich wirksam zu entwickeln?
Ob Potenzialtage, gezielte 1:1-Coachings oder maßgeschneiderte Entwicklungsprozesse – lass uns gemeinsam herausfinden, wie wir deine Führungskräfte nachhaltig stärken können.
📩 Jetzt unverbindlich Kontakt aufnehmen – und den ersten Schritt zu zukunftsfähiger Führung setzen.

Die emotionale Intelligenz (EQ) spielt eine entscheidende Rolle für den persönlichen und beruflichen Erfolg von Menschen. Kaum ein Begriff wird in der Führungswelt so gefeiert wie emotionale Intelligenz. Oft wird sie als Wunderwaffe verkauft, wichtiger als der IQ, verantwortlich für den Großteil des beruflichen Erfolgs. Die Wahrheit ist nüchterner und zugleich brauchbarer. Emotionale Intelligenz ist real, trainierbar und in der Führung wertvoll, aber sie ist nicht die magische Erfolgsformel, als die sie manchmal gehandelt wird.

Dieser Leitfaden klärt, was emotionale Intelligenz wirklich ist, was dabei im Gehirn passiert, was die Forschung tatsächlich belegt, und wie du deine EQ als Führungskraft gezielt entwickelst.

Was ist emotionale Intelligenz?

Emotionale Intelligenz bezeichnet die Fähigkeit, Emotionen bei sich und anderen wahrzunehmen, zu verstehen, zu regulieren und in Beziehungen wirksam einzusetzen. Die Idee reicht bis zur „sozialen Intelligenz“ des Psychologen Edward Thorndike in den 1920er Jahren zurück. Die Psychologen Peter Salovey und John Mayer prägten in den 1990er Jahren den Begriff der emotionalen Intelligenz, und Daniel Goleman machte ihn 1995 mit seinem Buch weltbekannt.

Dabei ist wichtig zu wissen, dass es nicht eine EQ-Definition gibt, sondern mehrere Modelle. Das wissenschaftliche Fähigkeitsmodell von Mayer und Salovey beschreibt vier Fähigkeiten: Emotionen wahrnehmen, Emotionen zur Unterstützung des Denkens nutzen, Emotionen verstehen und Emotionen regulieren. Golemans populäres Modell ist breiter gefasst und umfasst fünf Kompetenzen:

• Selbstwahrnehmung: die eigenen Gefühle erkennen und verstehen.
• Selbstregulation: die eigenen Emotionen steuern und angemessen auf sie reagieren.
• Selbstmotivation: Emotionen nutzen, um Ziele zu verfolgen und Impulsen zu widerstehen.
• Empathie: die Gefühle anderer erkennen und verstehen.
• Soziale Kompetenz: Beziehungen gestalten, Konflikte lösen, Verbindungen schaffen.

Der Unterschied ist nicht akademische Haarspalterei. Das Fähigkeitsmodell versteht EQ als messbare Kompetenz, das populäre Modell mischt Kompetenzen mit Persönlichkeitseigenschaften. Diese Unterscheidung wird gleich noch wichtig.

Was im Gehirn passiert

Emotionale Intelligenz hat eine neurobiologische Grundlage, auch wenn die folgende Darstellung eine Vereinfachung ist, denn Emotionen entstehen aus einem Zusammenspiel vieler Hirnregionen, nicht aus einem einzelnen Zentrum.

Zwei Akteure sind besonders relevant. Die Amygdala, Teil des limbischen Systems, reagiert blitzschnell auf emotional bedeutsame Reize, vor allem auf Bedrohung. Sie löst die schnelle emotionale Reaktion aus, bevor das bewusste Denken einsetzt. Der präfrontale Kortex dagegen ist für Planung, Bewertung und Selbstregulation zuständig. Er kann die Impulse der Amygdala einordnen und dämpfen. Emotionale Regulation ist im Kern ein Zusammenspiel dieser beiden: Der präfrontale Kortex bremst und ordnet, was die Amygdala anstößt.

Wenn dieses Zusammenspiel unter starkem Stress kippt und die schnelle emotionale Reaktion das überlegte Handeln überrollt, spricht Goleman von einem Amygdala-Hijack. Genau hier liegt der Ansatzpunkt für Entwicklung. Die gute Nachricht: Das Gehirn ist formbar. Über Neuroplastizität lassen sich Regulationsfähigkeiten trainieren, unter anderem durch Achtsamkeit und Reflexion. Ein besonders gut belegter Effekt ist das Benennen von Gefühlen: Wer eine Emotion in Worte fasst, dämpft nachweislich die Aktivität der Amygdala und aktiviert den präfrontalen Kortex. Emotionen zu benennen ist also nicht nur Selbstbeobachtung, sondern bereits Regulation.

Was die Forschung wirklich zeigt

Jetzt der ehrliche Teil, den viele Ratgeber auslassen. Die populäre Behauptung, emotionale Intelligenz sei wichtiger als der IQ oder verantwortlich für den Großteil des beruflichen Erfolgs, ist wissenschaftlich nicht haltbar. Die Forschung zeigt ein differenzierteres Bild.

Erstens hat EQ nur einen bescheidenen zusätzlichen Vorhersagewert für Leistung, wenn man Intelligenz und Persönlichkeit bereits berücksichtigt. Der IQ bleibt ein starker Prädiktor, EQ ergänzt ihn, ersetzt ihn aber nicht. Zweitens überlappen sich die populären, per Selbstauskunft gemessenen EQ-Modelle stark mit Persönlichkeitseigenschaften wie emotionaler Stabilität, Extraversion und Gewissenhaftigkeit. Ein Teil dessen, was als EQ verkauft wird, ist also gut untersuchte Persönlichkeit unter neuem Namen. Drittens, und das ist die praktisch wichtigste Erkenntnis: EQ zahlt sich vor allem in Tätigkeiten mit hoher emotionaler Beanspruchung aus, also in Berufen, in denen Beziehungen und Gefühlsarbeit zentral sind. Führung gehört genau dazu.

Das relativiert auch die verbreitete Aussage, in Führungspositionen trete der Intellekt in den Hintergrund. Zutreffender ist: In menschenintensiven Rollen liefert emotionale Intelligenz einen echten Mehrwert zusätzlich zur fachlichen und kognitiven Kompetenz, nicht an deren Stelle.

Die Schattenseite emotionaler Intelligenz

Ein Punkt, der fast nie erwähnt wird: EQ ist ein Werkzeug, und Werkzeuge sind moralisch neutral. Wer Emotionen anderer gut lesen und beeinflussen kann, kann das auch manipulativ einsetzen. Die Forschung beschreibt den strategischen, eigennützigen Gebrauch emotionaler Intelligenz durchaus. Hohe EQ ist also nicht automatisch prosozial. Damit sie konstruktiv wirkt, braucht sie einen moralischen Anker, wie ihn die authentische Führung mit ihrer inneren Integrität beschreibt.

Warum EQ für Führung dennoch zählt

Trotz aller Einschränkungen ist emotionale Intelligenz gerade in der Führung wertvoll, und zwar aus einem konkreten Grund: Führung ist Beziehungsarbeit unter Druck. Wer die eigenen Emotionen reguliert, bleibt in Konflikten und Krisen handlungsfähig. Wer die Gefühle im Team wahrnimmt, baut Vertrauen auf und erkennt Spannungen früh. Wer empathisch kommuniziert, löst Konflikte konstruktiver. Das sind keine weichen Extras, sondern die Grundlage dafür, dass Menschen einer Führungskraft folgen. In genau diesen Situationen entfaltet EQ ihren Mehrwert.

So entwickelst du deine emotionale Intelligenz

Weil das Gehirn formbar ist, lässt sich EQ trainieren. Diese Ansätze wirken.

Emotionen wahrnehmen und benennen

Der erste Schritt ist, überhaupt zu bemerken, was du fühlst, und es präzise zu benennen. Nicht nur „schlecht“, sondern „enttäuscht“ oder „unter Druck“. Dieses Benennen dämpft die emotionale Reaktion und schafft Abstand. Vertiefung dazu im Beitrag Was sind Emotionen, und warum haben wir sie?.

Die Lücke zwischen Reiz und Reaktion nutzen

Zwischen einem Auslöser und deiner Reaktion liegt ein kurzer Moment. Ihn bewusst zu nutzen, etwa durch ein paar tiefe Atemzüge, gibt dem präfrontalen Kortex die Chance, den ersten Impuls zu überstimmen. So verhinderst du den Amygdala-Hijack.

Empathie aktiv üben

Frage dich in schwierigen Situationen bewusst, wie die Lage aus Sicht deines Gegenübers aussieht. Perspektivwechsel ist eine trainierbare Fähigkeit, keine angeborene Gabe.

Selbstwahrnehmung und Feedback

Der eigene blinde Fleck lässt sich nicht wegdenken. Strukturierte Selbstreflexion und ehrliches Feedback machen sichtbar, wie du auf andere wirkst. Wie du Feedback gibst und annimmst, vertieft die Kunst des Feedbacks.

Regulation trainieren

Achtsamkeit, Meditation und regelmäßige Reflexion stärken über die Neuroplastizität die Fähigkeit zur Selbstregulation, besonders unter Stress. Das verbindet EQ eng mit Resilienz.

Emotionale Intelligenz gezielt entwickeln

EQ zu entwickeln beginnt mit einem realistischen Bild der eigenen Muster, Stärken und Auslöser. Eine fundierte Standortbestimmung wie der LINC Personality Profiler macht sichtbar, wo du stehst. In Führungskräfte-Coaching und passenden Seminaren lässt sich daraus gezieltes Training ableiten. Wenn du das angehen willst, findest du hier den Kontakt.

Fazit

Emotionale Intelligenz ist keine Wunderwaffe und kein Ersatz für Verstand oder Fachwissen. Sie ist die trainierbare Fähigkeit, Emotionen wahrzunehmen, zu verstehen und zu regulieren, und sie entfaltet ihren größten Wert dort, wo es auf Menschen ankommt: in der Führung. Wer die Neurobiologie hinter Emotionen versteht, die Evidenz nüchtern einordnet und EQ mit Integrität verbindet, gewinnt ein echtes Werkzeug für wirksame und gesunde Führung. Kein Zaubertrick, aber ein Hebel, der sich lohnt.

Häufige Fragen

Ist emotionale Intelligenz wichtiger als der IQ?

Nein, das ist ein populärer Mythos. Der IQ bleibt ein starker Vorhersagewert für Leistung. EQ ergänzt ihn und liefert vor allem in beziehungsintensiven Rollen wie der Führung einen echten Mehrwert, ersetzt kognitive Fähigkeiten aber nicht.

Kann man emotionale Intelligenz lernen?

Ja. Weil das Gehirn über die Neuroplastizität formbar ist, lassen sich Wahrnehmung, Regulation und Empathie trainieren, etwa durch das Benennen von Gefühlen, Achtsamkeit, Reflexion und ehrliches Feedback.

Was ist ein Amygdala-Hijack?

So nennt Goleman den Moment, in dem eine starke emotionale Reaktion das überlegte Denken überrollt, weil die Amygdala schneller ist als der präfrontale Kortex. Ein kurzer bewusster Moment zwischen Reiz und Reaktion hilft, ihn abzufangen.

Hat emotionale Intelligenz auch Nachteile?

EQ ist ein Werkzeug und moralisch neutral. Wer Emotionen gut liest, kann das auch manipulativ nutzen. Hohe EQ ist nicht automatisch prosozial und braucht daher einen moralischen Anker wie Integrität.

Wie messe ich meine emotionale Intelligenz?

Es gibt Selbstauskunfts- und Leistungstests, die alle ihre Grenzen haben. Aussagekräftiger als ein einzelner Wert ist ein realistisches Bild der eigenen Muster und Auslöser, das sich über Diagnostik, Feedback und Reflexion gewinnen lässt.

Wissenschaftliche Quellen

LeDoux, J. (1996). The Emotional Brain: The Mysterious Underpinnings of Emotional Life. New York: Simon & Schuster.

Salovey, P., & Mayer, J. D. (1990). Emotional intelligence. Imagination, Cognition and Personality, 9(3), 185 bis 211.

Mayer, J. D., & Salovey, P. (1997). What is emotional intelligence? In P. Salovey & D. Sluyter (Hrsg.), Emotional Development and Emotional Intelligence. New York: Basic Books.

Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence. New York: Bantam Books.

Joseph, D. L., & Newman, D. A. (2010). Emotional intelligence: An integrative meta-analysis and cascading model. Journal of Applied Psychology, 95(1), 54 bis 78.

Antonakis, J., Ashkanasy, N. M., & Dasborough, M. T. (2009). Does leadership need emotional intelligence? The Leadership Quarterly, 20(2), 247 bis 261.

Kilduff, M., Chiaburu, D. S., & Menges, J. I. (2010). Strategic use of emotional intelligence in organizational settings. Research in Organizational Behavior, 30, 129 bis 152.

Lieberman, M. D., Eisenberger, N. I., Crockett, M. J., Tom, S. M., Pfeifer, J. H., & Way, B. M. (2007). Putting feelings into words: Affect labeling disrupts amygdala activity in response to affective stimuli. Psychological Science, 18(5), 421 bis 428.

Der LINC PERSONALITY PROFILER ist ein Online-Persönlichkeitstool, basierend auf dem BIG FIVE Modell.

Was ist der LINC PERSONALITY PROFILER:

Im Einklang mit den Erkenntnissen der modernen Persönlichkeitspsychologie werden

• der Charakter (BIG 5): Wie verhalte ich mich? (Arbeitsstil, Kommunikationsstil, Führungsstil)
• Die Motive: Was treibt mich an? Was tue ich und warum tue ich es?
• Die Kompetenzen: Was kann ich besonders gut? Was fällt mir leicht und was eher schwer?

beleuchtet.

Also:

• Ein Online-Persönlichkeitstest
• wissenschaftlich fundiert: basierend auf dem BIG FIVE Modell
• durch ganzheitliche Betrachtung der Persönlichkeit: Charaktereigenschaften, Motive und Kompetenzen
• hat hohe Akzeptanz durch moderne, optisch ansprechende Gestaltung des Reports
• vielfältig anwendbar: Persönlichkeitsentwicklung, Teamentwicklung, Personalauswahl, Abgleich Selbst- Fremdbild, Paarberatung und Mediation, Führung & Vertrieb
• Empirisch klar bewiesene Überlegenheit des Big-5-Modells gegenüber typologischen Verfahren
• DSGVO-kompatible Umsetzung
• Mehrere Auszeichnungen für Qualität und Innovationskraft

Was beinhaltet der Report am Beispiel des Einsatzfeldes Persönlichkeitsentwicklung:

• Beschreibung der Persönlichkeit
• Theoretische Grundlagen
• Handlungsimpulse für die Bereiche Kommunikation, Arbeitsstil, Zusammenarbeit, Führung und Verhandlung
• Lernen von Anderen (Was kann ich von anderen Stilen lernen?)
• Tiefenprofile: zusätzliche Auswertung zu besonders relevanten Themen (u.a. Führung, Resilienz, Gründung, Agilität) in einem separaten Dokument

Meine Kunden bekommen in der Zukunft eine ganzheitliche Sicht auf das eigene Selbstbild in Form des Reports, gepaart mit Unterstützung von mir als systemischer Coach.

Persönlichkeitsentwicklung ist ein Prozess, der sich auf die Veränderungen bezieht, die wir im Laufe unseres Lebens erfahren. Es ist eine kontinuierliche Entwicklung und Verfeinerung unserer Persönlichkeit, die uns dabei hilft, uns besser zu verstehen, unsere Stärken zu nutzen und unsere Schwächen zu überwinden. Ein wichtiger Aspekt der Persönlichkeitsentwicklung ist die Identifikation und Analyse der Big-Five-Eigenschaften oder auch OCEAN genannt, die helfen können, unsere Persönlichkeit besser zu verstehen und zu optimieren.

Die Big-Five-Eigenschaften, auch bekannt als OCEAN-Modell, sind ein psychologisches Modell, das fünf grundlegende Persönlichkeitsdimensionen identifiziert: Offenheit für Erfahrungen, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit und Neurotizismus. Jede dieser Dimensionen beschreibt eine spezifische Persönlichkeitseigenschaft und kann dabei helfen, unsere Stärken und Schwächen zu verstehen und unsere Persönlichkeit zu optimieren.

• Offenheit für Erfahrungen beschreibt die Fähigkeit, sich für neue Erfahrungen und Ideen zu öffnen. Menschen, die in dieser Dimension hoch bewertet werden, sind oft neugierig, kreativ und fantasievoll. Sie suchen ständig nach neuen Erfahrungen und sind bereit, sich auf ungewohnte Situationen einzulassen. Eine niedrige Bewertung in dieser Dimension bedeutet, dass man eher traditionell und konservativ eingestellt ist.
• Gewissenhaftigkeit beschreibt die Fähigkeit, sorgfältig und verantwortungsbewusst zu handeln. Menschen, die in dieser Dimension hoch bewertet werden, sind oft organisiert, zuverlässig und planen ihre Aktivitäten im Voraus. Eine niedrige Bewertung in dieser Dimension bedeutet, dass man eher spontan und unorganisiert ist.
• Extraversion beschreibt die Fähigkeit, mit anderen Menschen zu interagieren. Menschen, die in dieser Dimension hoch bewertet werden, sind oft kontaktfreudig, gesellig und energisch. Sie genießen die Gesellschaft von anderen Menschen und können leicht in sozialen Situationen agieren. Eine niedrige Bewertung in dieser Dimension bedeutet, dass man eher introvertiert und zurückhaltend ist.
• Verträglichkeit beschreibt die Fähigkeit, mit anderen Menschen auszukommen. Menschen, die in dieser Dimension hoch bewertet werden, sind oft freundlich, mitfühlend und kooperativ. Sie sind bereit, Kompromisse einzugehen und die Bedürfnisse anderer zu berücksichtigen. Eine niedrige Bewertung in dieser Dimension bedeutet, dass man eher streitlustig und egozentrisch ist.
• Neurotizismus beschreibt die emotionale Stabilität einer Person. Menschen, die in dieser Dimension hoch bewertet werden, sind oft ängstlich, nervös und anfällig für Stimmungsschwankungen. Eine niedrige Bewertung in dieser Dimension bedeutet, dass man eher entspannt und stabil ist.

Hier findest du den Link zum kostenlosen Test: https://bigfive-test.com/de

Viel Spaß bei der Entdeckung deines Selbstbildes.

Mithilfe des Persönlichkeitsanalyse-Tool von LINC

Wenn ihr eine umfassende Auswertung eurer Persönlichkeit wünscht, die eure Charaktereigenschaften, Motive und Kompetenzen berücksichtigt, stehe ich euch gerne zur Verfügung. Ich verwende den 𝗟𝗜𝗡𝗖 𝗣𝗘𝗥𝗦𝗢𝗡𝗔𝗟𝗜𝗧𝗬 𝗣𝗥𝗢𝗙𝗜𝗟𝗘𝗥 und kann euch einen detaillierten Bericht über euer Selbstbild liefern, der mehr als 30 Seiten umfasst. LINC ist ein Online-Tool zur Persönlichkeitsanalyse, das auf dem wissenschaftlich fundierten BIG FIVE Modell basiert. Die Ergebnisse sind empirisch belegt und das Tool ist DSGVO-konform.

Falls ihr Interesse an einer Persönlichkeitsanalyse habt, könnt ihr mich jetzt kontaktieren, um weitere Informationen anzufordern.