Anpassungsstörungen entstehen, wenn Veränderungen oder Krisen unsere innere Balance überfordern. Erfahre, wie du die Symptome erkennst, was nach ICD-10 gilt – und welche Wege zurück zu Stabilität und Selbstwirksamkeit führen.

Veränderungen gehören zum Leben – doch manchmal bringen sie uns stärker aus dem Tritt, als wir erwarten. Eine Anpassungsstörung ist eine verständliche, aber belastende Reaktion auf ein Ereignis, das unser bisheriges Gleichgewicht erschüttert.
Sie zeigt: Etwas war zu viel, zu plötzlich, zu nah.

Was ist eine Anpassungsstörung?

Nach ICD-10 (F43.2) gehört die Anpassungsstörung zu den Reaktionen auf schwere Belastungen und Anpassungsstörungen.
Sie beschreibt eine psychische Reaktion auf eine oder mehrere klar erkennbare Belastungen, die zu emotionalen oder verhaltensbezogenen Symptomen führt – etwa Traurigkeit, Überforderung, Ängste oder Rückzug.

Im Unterschied zu einer Depression oder posttraumatischen Belastungsstörung handelt es sich nicht um eine dauerhafte Erkrankung, sondern um eine vorübergehende Fehlanpassung, die entsteht, wenn unsere gewohnten Bewältigungsstrategien nicht mehr ausreichen.

ICD-10-Kriterien (F43.2) im Überblick

Die Diagnose Anpassungsstörung wird gestellt, wenn:

• ein klar identifizierbares belastendes Lebensereignis vorliegt (z. B. Trennung, Arbeitsplatzverlust, Krankheit),
• die Symptome innerhalb eines Monats nach der Belastung beginnen,
• emotionale oder verhaltensbezogene Symptome auftreten (z. B. depressive Verstimmung, Angst, Reizbarkeit, Rückzug),
• keine andere psychische Störung (z. B. Depression, PTBS) die Symptomatik besser erklärt,
• die Beeinträchtigung deutlich über das hinausgeht, was als „normale“ Anpassung gilt,
• und die Symptome innerhalb von sechs Monaten nach Ende der Belastung wieder abklingen.

Typische Auslöser

Die Auslöser sind vielfältig – entscheidend ist nicht die objektive Schwere, sondern wie stark das Ereignis das eigene Leben erschüttert.
Häufige Beispiele:

• Verlust, Trennung oder Scheidung
• Berufliche Veränderungen, Überforderung, Mobbing
• Krankheit oder Unfall
• Übergänge: Ruhestand, Elternschaft, neue Führungsverantwortung
• Konflikte in Familie oder Team

Typische Symptome

Eine Anpassungsstörung zeigt sich häufig durch ein Zusammenspiel aus emotionalen, körperlichen und sozialen Reaktionen:

Emotional:
Traurigkeit, Angst, Gereiztheit, Gefühl der Überforderung, Hoffnungslosigkeit

Kognitiv:
Grübeln, Konzentrationsprobleme, Selbstzweifel, Zukunftsangst

Körperlich:
Schlafstörungen, Erschöpfung, Verspannungen, Appetitveränderung

Verhalten:
Rückzug, Leistungsabfall, vermehrter Konsum von Alkohol/Nikotin, Konfliktverhalten

Abgrenzung zu anderen Störungen

• Depression: länger anhaltend, schwerere Symptome, nicht zwingend an Auslöser gebunden
• PTBS: entsteht nach extremen, traumatischen Ereignissen
• Normale Belastungsreaktion: kurzfristig, ohne deutliche funktionelle Beeinträchtigung

Eine sorgfältige Diagnostik durch Ärzt:innen oder Psychotherapeut:innen ist wichtig, um das richtige Vorgehen zu wählen.

Verlauf und Prognose

Eine Anpassungsstörung entwickelt sich innerhalb eines Monats nach dem belastenden Ereignis und dauert in der Regel nicht länger als sechs Monate.
Mit professioneller Begleitung, Selbstfürsorge und sozialer Unterstützung ist die Prognose sehr gut.
Viele Betroffene berichten nach der Krise von neuer Klarheit und gestärkter Widerstandskraft – ein Beispiel für sogenanntes posttraumatisches Wachstum.

Behandlung und Unterstützung

Psychotherapeutische Begleitung

Kurzzeittherapeutische Verfahren wie kognitive Verhaltenstherapie oder Gesprächs- und Akzeptanz-orientierte Ansätze (ACT) helfen, belastende Gedanken zu ordnen, Perspektiven zu erweitern und Ressourcen zu stärken.

Psychoedukation

Wissen entlastet. Wenn Menschen verstehen, dass ihre Reaktion keine Schwäche ist, sondern eine natürliche, vorübergehende Anpassungsreaktion, nimmt das Druck und Scham.

Selbsthilfe und Prävention

• Struktur und Tagesrhythmus aufrechterhalten
• Bewegung, Schlaf, Ernährung stabilisieren
• Soziale Kontakte aktiv pflegen
• Belastungen ansprechen statt verdrängen
• Achtsamkeit, Entspannungsübungen oder Atemtechniken einbauen
• Frühzeitig Unterstützung annehmen

Im beruflichen Kontext

Gerade im Unternehmens- oder Führungsalltag werden Anpassungsstörungen oft übersehen:
Viele funktionieren weiter – bis Erschöpfung, Gereiztheit oder Rückzug überhandnehmen.

Typische Auslöser im Arbeitskontext:

• Führungswechsel oder Reorganisation
• Überforderung durch neue Verantwortung
• Konflikte oder fehlende Unterstützung
• Werte- oder Rollenunsicherheit

Führungskräfte und HR-Abteilungen können unterstützen, indem sie:

• psychische Belastungen enttabuisieren,
• frühzeitig Veränderungen im Verhalten wahrnehmen,
• interne und externe Beratungsangebote zugänglich machen,
• Reflexionsräume schaffen (z. B. Coaching, Supervision).

Wann Hilfe notwendig ist

Professionelle Hilfe ist wichtig, wenn:

• Symptome länger als vier Wochen bestehen oder sich verschlimmern,
• Alltag, Beruf oder Beziehungen stark beeinträchtigt sind,
• Gedanken an Sinnlosigkeit oder Suizid auftreten.

Psychotherapeut:innen, Fachärzt:innen oder psychosoziale Beratungsstellen sind dann die richtigen Anlaufstellen.

Eine Anpassungsstörung ist keine Krankheit im klassischen Sinn, sondern ein Signal der Psyche, dass ein inneres Gleichgewicht verloren ging.
Sie erinnert uns daran, dass wir uns selbst ernst nehmen dürfen – mit unseren Grenzen, Bedürfnissen und Werten.

Mit Verständnis, Unterstützung und bewusster Auseinandersetzung kann aus einer Krise eine Phase der Neuorientierung und persönlichen Entwicklung werden.

Rechtlicher Hinweis

Die Inhalte dieser Seite dienen ausschließlich der allgemeinen Information und Aufklärung.
Sie ersetzen keine ärztliche oder psychotherapeutische Diagnose oder Behandlung.
Bei anhaltenden psychischen oder körperlichen Beschwerden sollte in jedem Fall eine Fachärztin, ein Facharzt oder eine approbierte Psychotherapeutin bzw. ein Psychotherapeut hinzugezogen werden.

Die hier beschriebenen Informationen zu Anpassungsstörungen (ICD-10 F43.2) orientieren sich an allgemein anerkannten fachlichen Standards, stellen jedoch keine individuelle Beratung oder Diagnose dar.

Fast jede:r kennt es: Wir nehmen uns vor, mehr Sport zu treiben, gesünder zu essen oder uns regelmäßige Pausen zu gönnen. Doch zwischen „guter Absicht“ und „tatsächlicher Umsetzung“ liegt oft eine unsichtbare Hürde – der innere Schweinehund.

Psychologische Hintergründe

1. Temporale Diskontierung
   Kurzfristige Annehmlichkeiten („Couch und Netflix“) erscheinen attraktiver als langfristige Vorteile („mehr Energie, bessere Gesundheit“).
2. Selbstbestimmungstheorie (Deci & Ryan)
   Wir bleiben eher dran, wenn wir unser Verhalten selbst gewählt haben, uns fähig fühlen und soziale Unterstützung spüren. Fehlt eines dieser Elemente, kippt Motivation schnell in Widerstand.
3. Gewohnheitsbildung (Duhigg, 2012)
   Verhalten folgt oft automatischen Mustern. Ohne feste Auslöser und Belohnungen ist es schwer, eine neue Routine zu verankern.

Fallbeispiel: Anna und der Schweinehund am Abend

Anna ist 38, arbeitet als Teamleiterin und nimmt sich seit Jahren vor, mehr Sport zu treiben und ihre Ernährung zu verbessern. Abends, nach einem langen Arbeitstag, siegt aber oft der Schweinehund: Statt Joggen gibt es Pasta und Sofa.

Im Coaching haben wir drei Schritte entwickelt:

1. Minimale Hürde setzen
   Statt „Drei Mal pro Woche Joggen“ vereinbarte Anna: „Ich ziehe meine Sportschuhe an und gehe mindestens 10 Minuten raus.“ Oft wurde daraus automatisch eine halbe Stunde Bewegung.
2. Positive Verknüpfung
   Sie koppelte das Joggen mit einem Podcast, den sie nur währenddessen hören durfte. So wurde Bewegung zur „Zeit für sich“ statt zusätzlicher Belastung.
3. Ernährung mit Struktur erleichtern
   Sonntags bereitete sie Gemüse und gesunde Snacks vor („Meal Prep“). Dadurch entfiel die Versuchung, abends „irgendwas Schnelles“ zu essen.

Ergebnis

Nach acht Wochen hatte Anna eine feste Routine: drei leichte Sporteinheiten pro Woche, bewusstere Ernährung und – was sie besonders freute – spürbar mehr Energie im Alltag. Der Schweinehund war nicht verschwunden, aber er hatte an Kraft verloren.

Der innere Schweinehund ist kein Feind, sondern ein Signal: Er zeigt uns, wo Motivation und Routinen noch nicht passen. Mit kleinen, realistischen Schritten, positiven Verknüpfungen und guter Vorbereitung können wir ihn zähmen.

Motivation ist ein zentrales Thema in Organisationen. Doch viele Unternehmen setzen noch immer auf äußere Anreize wie Boni, Druck oder enge Kontrolle. Kurzfristig mag das funktionieren, langfristig führt es jedoch oft zu Demotivation, innerem Rückzug oder sogar Burnout.

Die psychologische Forschung zeigt seit Jahrzehnten, dass Motivation viel tiefer verankert ist. Menschen sind dann engagiert, kreativ und leistungsfähig, wenn bestimmte psychologische Grundbedürfnisse erfüllt sind. Genau hier setzt die Self-Determination Theory (SDT) von Edward Deci und Richard Ryan an – eine der weltweit am besten erforschten Motivationstheorien.

Die drei Grundbedürfnisse nach der Self-Determination Theory

Die SDT beschreibt drei universelle psychologische Grundbedürfnisse, die in allen Kulturen und Lebensbereichen von Bedeutung sind:

• Autonomie – das Gefühl, selbstbestimmt zu handeln, Wahlmöglichkeiten zu haben und Sinn in der Arbeit zu sehen.
• Kompetenz – das Erleben von Wirksamkeit, Fortschritt und der Möglichkeit, die eigenen Fähigkeiten einzusetzen und weiterzuentwickeln.
• Verbundenheit – das Gefühl, Teil einer Gemeinschaft zu sein, wertgeschätzt zu werden und echte Beziehungen zu erleben.

Wenn diese Bedürfnisse erfüllt sind, entsteht intrinsische Motivation. Mitarbeitende sind engagierter, widerstandsfähiger und entwickeln Eigeninitiative. Werden sie dagegen über längere Zeit frustriert, nehmen Stress, Demotivation und Fluktuation zu.

Die innere Haltung: „Ich bin ok – du bist ok“

Führung, die motiviert, beginnt nicht mit Methoden oder Tools, sondern mit der inneren Haltung gegenüber Menschen.

Wer seinem Gegenüber mit dem Grundsatz „Ich bin ok – du bist ok“ begegnet, schafft die Grundlage für Vertrauen und Respekt. Diese Haltung öffnet den Raum, in dem Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit überhaupt entstehen können.

Führungskräfte, die so denken und handeln, vermitteln:

• Autonomie: „Ich traue dir zu, eigene Entscheidungen zu treffen.“
• Kompetenz: „Ich sehe deine Stärken und gebe dir Feedback, das dich wachsen lässt.“
• Verbundenheit: „Ich bin an deiner Seite, du bist ein wertvoller Teil des Teams.“

Coaching-Übung: Bedürfnisse sichtbar machen

Eine einfache, aber sehr wirkungsvolle Übung kann Führungskräften helfen, die drei Grundbedürfnisse im Alltag bewusster wahrzunehmen und gezielt zu fördern.

Schritt 1: Selbstreflexion
Stelle dir folgende Fragen – oder lade dein Team dazu ein:

• Wo erlebe ich aktuell viel Autonomie? Wo fehlt sie mir?
• Wo fühle ich mich kompetent und wirksam? Wo nicht?
• Wo erlebe ich Verbundenheit? Wo fühle ich mich isoliert?
• Was macht es mit mir, wenn eines dieser Bedürfnisse nicht erfüllt ist?

Schritt 2: Austausch und Perspektiven

• Welche konkreten Maßnahmen kann ich selbst ergreifen, um meine Bedürfnisse besser zu erfüllen?
• Was wünsche ich mir von meiner Führungskraft oder meinem Team?

Schritt 3: Umsetzung

• Jede:r formuliert eine konkrete Maßnahme, die innerhalb der nächsten Woche umgesetzt wird.
• Optional: In Zweier-Teams gegenseitig an die Umsetzung erinnern („Buddy-System“).

Diese Übung macht die Theorie erlebbar. Sie zeigt Führungskräften, dass es oft kleine Veränderungen sind – mehr Wahlmöglichkeiten, ehrliches Feedback, echte Gespräche –, die große Wirkung entfalten.

Die Self-Determination Theory verdeutlicht: Motivation ist kein Zufall. Sie entsteht, wenn Führungskräfte die drei Grundbedürfnisse Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit ernst nehmen und bewusst fördern.

Wer mit einer Haltung von Respekt und Augenhöhe führt, stärkt nicht nur die Leistungsfähigkeit, sondern auch die mentale Gesundheit und den Zusammenhalt im Team.

Kundennähe beginnt beim Auftreten – und wirkt weit über den Service hinaus.

Servicetechniker:innen sind das Gesicht deines Unternehmens beim Kunden. Sie lösen technische Probleme, tragen Verantwortung vor Ort – und sind oft der einzige persönliche Kontakt zur Marke. Doch neben der fachlichen Expertise braucht es heute mehr: souveränes Auftreten, klare Kommunikation, Empathie und den Blick für die Situation beim Kunden.

Genau hier setzt mein Soft-Skill-Training für Servicetechniker:innen an.

Warum Soft Skills im technischen Außendienst den Unterschied machen

Technikerinnen und Techniker sind täglich gefordert, schnell und lösungsorientiert zu agieren. Aber was passiert, wenn:

• Kund:innen ungeduldig oder unklar sind?
• Termine verschoben werden müssen?
• technische Probleme Emotionen wecken?
• spontane Entscheidungen vor Ort gefragt sind?
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In meinem Training erleben und reflektieren die Teilnehmenden praxisnah, wie sie in solchen Situationen professionell, sicher und kundenorientiert handeln können – ohne dabei ihre Authentizität zu verlieren.

Inhalte (Auszug):

• Professionelles Auftreten im Kundenkontakt – vom ersten Eindruck bis zur Verabschiedung
• Aktives Zuhören & kluge Fragen – Kunden wirklich verstehen
• Kommunikation mit unterschiedlichen Ansprechpartnern – vom Fahrer bis zum Fuhrparkmanager
• Umgang mit Druck, Kritik und emotionalen Situationen
• Selbstmanagement & Eigenverantwortung im Außendienst
• Verkaufschancen erkennen – ohne „verkäuferisch“ zu wirken

Was dich und dein Team erwartet:

• Praxisnahe Trainings mit echten Beispielen aus dem Technikeralltag
• Reflexion & Übung – kein Frontalunterricht, sondern Erleben und Verstehen
• Stärkung der eigenen Haltung – Sicherheit im Auftreten und Klarheit in der Kommunikation
• Nachhaltiger Transfer – für mehr Selbstbewusstsein, Kundennähe und Wirkung

„Techniker:innen sind heute nicht nur Fachleute – sie sind auch Berater, Kommunikatoren und Beziehungsgestalter.“

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Ich freue mich auf den Austausch.

Psychische Gesundheit ist eine der zentralen Herausforderungen der modernen Gesellschaft. In Deutschland hat das Thema in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen, nicht zuletzt aufgrund steigender Fallzahlen von Depressionen und kognitiven Beeinträchtigungen. Der Bericht zur psychischen Gesundheit der Erwachsenen in Deutschland beleuchtet insbesondere die Häufigkeit von Depressionen, deren Einflussfaktoren sowie die kognitive Leistungsfähigkeit der Bevölkerung. Ziel dieses Artikels ist es, zentrale Erkenntnisse zusammenzufassen und praxisorientierte Handlungsempfehlungen abzuleiten.

Die Bedeutung psychischer Gesundheit

Laut der Weltgesundheitsorganisation (WHO) ist psychische Gesundheit mehr als nur die Abwesenheit von Krankheiten – sie beschreibt einen Zustand des Wohlbefindens, in dem eine Person ihre Fähigkeiten entfalten, mit den normalen Belastungen des Lebens umgehen und produktiv arbeiten kann. Psychische Störungen hingegen sind häufig durch belastende Gedanken, Emotionen und Verhaltensweisen geprägt. In Deutschland nimmt die Anzahl der Menschen mit psychischen Störungen stetig zu, was erhebliche Konsequenzen für Individuen, Unternehmen und die Gesellschaft insgesamt hat.

Zentrale Erkenntnisse aus dem RKI Bericht

Prävalenz von Depressionen

Mehr als jeder siebte Erwachsene in Deutschland erfüllt im Laufe seines Lebens die diagnostischen Kriterien einer Depression. Innerhalb eines Jahres betrifft dies rund 7,1 % der Bevölkerung. Dabei zeigen sich signifikante Unterschiede in verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen:

• Frauen sind insgesamt häufiger betroffen als Männer.
• Jüngere Menschen zwischen 18 und 39 Jahren weisen eine zunehmende Prävalenz auf, während bei älteren Frauen (50–65 Jahre) die Häufigkeit sinkt.
• Menschen mit niedrigem sozioökonomischem Status oder hoher Stressbelastung haben ein erhöhtes Risiko.

Einflussfaktoren und Folgen von Depressionen

Depressionen haben tiefgreifende Auswirkungen auf die Arbeitsfähigkeit, soziale Teilhabe und die allgemeine Lebensqualität. Krankenkassendaten zeigen einen markanten Anstieg von Depressionsdiagnosen, während epidemiologische Studien keine direkte Zunahme in der Gesamtbevölkerung feststellen. Dies deutet darauf hin, dass die verbesserte Diagnostik und steigende gesellschaftliche Akzeptanz psychischer Erkrankungen zu einer erhöhten Inanspruchnahme von Gesundheitsleistungen führen.

Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass Risikofaktoren wie chronischer Stress, mangelnde soziale Unterstützung und belastende Lebensereignisse maßgeblich zur Entstehung depressiver Erkrankungen beitragen. Schutzfaktoren wie eine stabile soziale Einbindung, resilienzfördernde Maßnahmen und ein gesundheitsbewusstes Verhalten können dagegen das Risiko erheblich senken.

Kognitive Leistungsfähigkeit und ihre Bedeutung

Neben Depressionen untersucht der Bericht auch die kognitive Leistungsfähigkeit, die insbesondere im Alter eine zentrale Rolle spielt. Wichtige Erkenntnisse umfassen:

• Sportliche Aktivität, gesunde Ernährung und soziale Unterstützung sind wesentliche Schutzfaktoren für die kognitive Leistungsfähigkeit.
• Chronische Erkrankungen wie Diabetes können kognitive Einschränkungen verstärken.
• Subjektive Gedächtnisverschlechterungen nehmen mit dem Alter zu, sind aber nicht immer mit objektiven kognitiven Defiziten verbunden.

Konkrete Maßnahmen zur Förderung der psychischen Gesundheit

Basierend auf den Erkenntnissen des Berichts ergeben sich mehrere zentrale Handlungsempfehlungen für die Prävention und Gesundheitsförderung.

1. Stärkung von Resilienz und Schutzfaktoren

• Soziale Unterstützung ausbauen: Förderung von Nachbarschaftsnetzwerken, betrieblichen Mentorenprogrammen und Selbsthilfegruppen.
• Stressbewältigung fördern: Schulungen zu Achtsamkeit, Entspannungstechniken und kognitiver Umstrukturierung für Arbeitnehmer.
• Psychische Gesundheit in Schulen und Unternehmen etablieren: Integration von Präventionsprogrammen in den Lehrplan und betriebliche Gesundheitsförderung.

2. Prävention und frühzeitige Intervention

• Screening-Programme in der Primärversorgung: Routinemäßige Erfassung psychischer Belastungen in Hausarztpraxen.
• Frühe Hilfeangebote bereitstellen: Niedrigschwellige psychologische Beratungsstellen und Online-Angebote für gefährdete Gruppen.
• Arbeitsplatzgestaltung verbessern: Flexible Arbeitsmodelle, Homeoffice-Optionen und Maßnahmen zur Reduzierung psychischer Belastungen.

3. Integration psychischer Gesundheit in alle gesellschaftlichen Bereiche

• Politische Maßnahmen zur Gesundheitsförderung: Verankerung psychischer Gesundheit in Stadtentwicklung, Bildungs- und Arbeitsmarktpolitik.
• Bessere Vernetzung von Akteuren: Zusammenarbeit zwischen Gesundheitsämtern, Sozialdiensten und Unternehmen ausbauen.
• Sensibilisierung der Bevölkerung: Aufklärungskampagnen zur Entstigmatisierung psychischer Erkrankungen.

4. Förderung der kognitiven Gesundheit im Alter

• Lebenslanges Lernen fördern: Bildungsangebote für ältere Menschen ausbauen, um geistige Fitness zu erhalten.
• Präventive Maßnahmen etablieren: Regelmäßige Bewegungsangebote, kognitives Training und gesunde Ernährung fördern.
• Soziale Teilhabe stärken: Senioreninitiativen und generationsübergreifende Projekte zur Bekämpfung sozialer Isolation etablieren.

Die psychische Gesundheit der Bevölkerung ist ein zentraler Faktor für eine funktionierende Gesellschaft. Der Bericht zeigt, dass Depressionen und kognitive Einschränkungen weit verbreitet sind und viele Ursachen haben. Durch gezielte Prävention, den Ausbau von Unterstützungsangeboten und eine stärkere gesellschaftliche Integration der psychischen Gesundheit kann langfristig eine Verbesserung erzielt werden. Politik, Unternehmen und das Gesundheitswesen müssen gemeinsam Verantwortung übernehmen, um die psychische Gesundheit in Deutschland nachhaltig zu stärken.

Wenn Mitarbeitende ihre eigenen Kompetenzen überschätzen, stellt das Führungskräfte vor eine besondere Herausforderung. Denn überhöhte Selbsteinschätzung kann nicht nur zu Fehlentscheidungen führen, sondern auch die Zusammenarbeit im Team belasten. Gleichzeitig wäre es ein Fehler, solchen Mitarbeitenden einfach die Grenzen aufzuzeigen – zu groß ist das Risiko, sie zu entmutigen oder in eine Abwehrhaltung zu bringen. Entscheidend ist deshalb ein reflektierter und zugleich menschlicher Umgang.

Psychologische Grundlagen verstehen

Die Selbstüberschätzung von Mitarbeitenden lässt sich häufig mit dem Dunning-Kruger-Effekt erklären: Menschen mit geringer Kompetenz erkennen ihre Defizite nicht – gerade weil ihnen das nötige Wissen fehlt, um sich realistisch einzuschätzen. Daraus folgt nicht nur eine überzogene Selbsteinschätzung, sondern oft auch eine Unterschätzung der Fähigkeiten anderer. Das hat direkte Auswirkungen auf die Teamkultur: Feedback wird abgewehrt, Verantwortung überstrapaziert, Risiken unterschätzt.

In der Persönlichkeitspsychologie wird zusätzlich der Overconfidence Bias beschrieben – also die systematische Überschätzung der eigenen Fähigkeiten oder der Sicherheit von Entscheidungen. Auch dieser Mechanismus kann dazu führen, dass sich Mitarbeitende resistent gegenüber Kritik zeigen oder sich in Projekten überfordern, ohne es selbst zu merken.

Was Führungskräfte tun können

Um mit Selbstüberschätzung konstruktiv umzugehen, braucht es Fingerspitzengefühl, Struktur und eine Kultur, die Lernen und Reflexion fördert.

1. Selbst– und Fremdwahrnehmung systematisch abgleichen Eine der wirksamsten Strategien ist, Mitarbeitende aktiv in Selbstreflexion einzubinden. Beginne Feedbackgespräche mit einer offenen Frage: „Wie schätzt du deine Leistung in Projekt X ein?“ Damit gibst du der Person die Möglichkeit, sich selbst ein Bild zu machen – und signalisierst, dass du an ihrer Sicht interessiert bist. In einem nächsten Schritt kannst du Rückmeldungen aus dem Team oder von Kunden behutsam ergänzen. So entsteht ein Vergleich zwischen Selbst- und Fremdbild, der das Bewusstsein für blinde Flecken stärkt.
2. Konkretes, faktenbasiertes Feedback geben Verzichte in Gesprächen auf pauschale Aussagen wie „Das war nicht gut“ oder „Du überschätzt dich“. Beschreibe stattdessen spezifisch, was du beobachtet hast: „In der Präsentation letzte Woche sind mehrere Fragen offen geblieben – das hat beim Kunden den Eindruck erweckt, dass wir nicht vorbereitet waren.“ So bleibt das Feedback nachvollziehbar und sachlich. Entscheidend ist auch der Ton: Wertschätzung und Respekt bilden die Grundlage, damit Feedback überhaupt angenommen wird.
3. Zukunftsorientierung statt Schuldzuweisung Formuliere Rückmeldungen im Sinne eines „Feedforward“: nicht mit dem Ziel, Verhalten zu verurteilen, sondern um Perspektiven für Weiterentwicklung zu eröffnen. Eine mögliche Frage: „Was würdest du beim nächsten Mal anders machen, damit dein Beitrag noch wirkungsvoller ist?“ Das verändert die Haltung – weg vom Defizit, hin zum Potenzial.
4. Gezielte Entwicklungsimpulse setzen Wenn deutlich wird, dass Wissen oder Kompetenzen fehlen, hilf der betreffenden Person, gezielt daran zu arbeiten – etwa durch Coaching, Mentoring oder Trainings. Wichtig ist, dies nicht als „Reparaturmaßnahme“ zu vermitteln, sondern als Investition in die eigene Entwicklung. So bleibt das Selbstwertgefühl intakt und die Motivation hoch.
5. Selbstreflexion fördern – im Einzelgespräch und im Team Ermögliche regelmäßig den Austausch über Stärken und Entwicklungsfelder. Nutze Instrumente wie das Johari-Fenster oder strukturierte Feedbackformate, um blinde Flecken sichtbar zu machen. Auch kollegiales Coaching oder Peer-Feedback können dazu beitragen, dass überzogene Selbstbilder realistischer werden – ohne dass du als Führungskraft immer allein in der Verantwortung stehst.
6. Sprache bewusst einsetzen: Wachstum betonen Verwende eine Sprache, die Entwicklung ermöglicht. Statt „Du kannst das nicht“ lieber „Du kannst das noch nicht“. Schon kleine Formulierungsunterschiede machen den Unterschied zwischen Blockade und Lernbereitschaft. Besonders wirkungsvoll ist es, Anstrengung zu loben („Ich sehe, wie viel Energie du da reingesteckt hast“) – das unterstützt ein dynamisches Selbstbild, das auf Lernen statt auf Status baut.
7. Verantwortung dosiert übergeben Mitarbeitende, die sich überschätzen, neigen oft dazu, sich zu überfordern – oder übernehmen Aufgaben, denen sie noch nicht gewachsen sind. Achte als Führungskraft darauf, Verantwortung bewusst zu dosieren. Die Erfahrung, eigene Grenzen zu erleben und gleichzeitig Unterstützung zu erfahren, wirkt häufig regulierend auf das Selbstbild.
8. Teamkultur der Offenheit und Lernbereitschaft aufbauen Selbstüberschätzung gedeiht am besten dort, wo Rückmeldung selten ist und Fehler als Schwäche gelten. Fördere deshalb eine Kultur, in der Lernen, Scheitern und Entwicklung zum Alltag gehören. Gehe selbst mit gutem Beispiel vor: Bitte aktiv um Feedback, zeige deine eigenen Lernfelder auf – und signalisiere, dass es normal ist, nicht alles zu können.

Selbstüberschätzung ist kein individuelles Versagen, sondern ein menschlicher Denkfehler – oft Ausdruck eines Bedürfnisses nach Sicherheit und Anerkennung. Für dich als Führungskraft besteht die Kunst darin, diesen blinden Fleck nicht als Problem, sondern als Entwicklungschance zu begreifen. Wenn es dir gelingt, Ehrlichkeit mit Empathie zu verbinden und kritisches Feedback mit einem klaren Entwicklungspfad zu koppeln, entsteht echte Lernbereitschaft. So stärkst du nicht nur das einzelne Teammitglied – sondern auch die Reife und Selbstreflexionsfähigkeit deines gesamten Teams.

Wie du zwischen Perfektionismus, Erwartungen und deiner eigenen Rolle navigierst

Die erste Führungsposition bringt oft eine Mischung aus Stolz, Unsicherheit und Druck mit sich. Plötzlich sollen strategische Entscheidungen getroffen, Mitarbeitende motiviert und Erwartungen aus verschiedenen Richtungen erfüllt werden. Besonders wer hohe Ansprüche an sich selbst hat, gerät schnell in eine Perfektionismus-Falle: Der Wunsch, sofort alle Führungskompetenzen zu beherrschen, kann überwältigend sein.

Doch was sagt die Forschung dazu? Welche Herausforderungen haben neue Führungskräfte besonders oft? Und wie gelingt der Übergang von der Fachkraft zur Führungskraft, ohne sich selbst auszubrennen?

Der schwierige Übergang: Was Studien über neue Führungskräfte sagen

Die Herausforderungen beim Rollenwechsel sind gut erforscht. Eine Untersuchung von Harvard Business Review zeigt, dass sich 68 % aller neuen Führungskräfte nicht ausreichend auf ihre Rolle vorbereitet fühlen. Besonders problematisch ist der plötzliche Wechsel von der operativen Fachkraft zur strategisch denkenden Führungsperson.

Eine Langzeitstudie von Watkins (2003) zur „First 90 Days“-Theorie belegt, dass die ersten drei Monate entscheidend sind: Wer in dieser Zeit Klarheit über seine Rolle gewinnt und gezielt Beziehungen aufbaut, hat langfristig größere Erfolgschancen.

Besonders heikel wird es, wenn Führung aus einer internen Beförderung resultiert. Untersuchungen zeigen, dass 70 % der internen Nachfolger Schwierigkeiten mit der neuen Autoritätsrolle haben, weil sie zuvor auf Augenhöhe mit den Mitarbeitenden gearbeitet haben (Gabarro, 2007). Der Wechsel vom Kollegen zur Führungskraft führt oft zu sozialen Spannungen, einem Drang zur Überkompensation und – nicht selten – zu Perfektionismus.

Perfektionismus – eine unsichtbare Blockade

Gerade neue Führungskräfte neigen dazu, sich selbst unter Druck zu setzen. Sie möchten alle Erwartungen gleichzeitig erfüllen:

• Exzellente Entscheidungen treffen
• Teams inspirieren
• Prozesse optimieren
• Konflikte souverän lösen
• Strategisch denken

Doch genau dieser Anspruch kann problematisch sein. Studien zeigen, dass übertriebener Perfektionismus nicht nur die eigene Stressbelastung erhöht, sondern auch die Effektivität der Führung mindert.

Eine Untersuchung von Stoeber & Otto (2006) zur Psychologie des Perfektionismus zeigt, dass es zwei Typen gibt:

• „Gesunder Perfektionismus“ bedeutet, hohe Standards zu haben, aber flexibel mit Fehlern umzugehen.
• „Maladaptiver Perfektionismus“ hingegen führt dazu, dass Fehler als persönliche Schwäche empfunden werden – was langfristig die eigene Entwicklung blockiert.

Neue Führungskräfte neigen oft zu Letzterem. Sie versuchen, Unsicherheit zu überspielen, delegieren zu wenig und machen sich selbst zum Nadelöhr. Das führt langfristig nicht zu exzellenter Führung, sondern zu Stress, ineffizienten Entscheidungen und sogar Burnout.

Erwartungen klug managen – und die eigene Rolle aktiv gestalten

Neben den inneren Ansprüchen sind es auch die Erwartungen von außen, die Druck erzeugen. Die Geschäftsleitung erwartet schnelle Ergebnisse, das Team hofft auf eine empathische Führungskraft, und ehemalige Kolleg:innen testen die neue Autorität.

Was hilft?

1. Erwartungen bewusst ansprechen: Studien zeigen, dass erfolgreiche Führungskräfte in den ersten 90 Tagen proaktiv mit Stakeholdern kommunizieren (Watkins, 2003). Das bedeutet: Gespräche mit Vorgesetzten, dem Team und wichtigen Schnittstellen führen, um Klarheit über Prioritäten zu gewinnen.
2. Den eigenen Führungsstil entwickeln: Wer sich nur an externen Erwartungen orientiert, verliert sich schnell. Gute Führungskräfte reflektieren ihre Werte und Stärken. Hilfreiche Fragen:
   • Was ist mir in der Zusammenarbeit mit meinem Team wichtig?
   • Welche Vorbilder inspirieren mich – und warum?
   • Welche Führungsansätze passen zu meiner Persönlichkeit?
3. Fehler als Lernchancen sehen: Erfolgreiche Führung ist ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess. Unternehmen wie Google setzen bewusst auf eine „Growth Mindset“-Kultur (Dweck, 2006), in der Fehler als Wachstumsmöglichkeit betrachtet werden.

Wachstum statt Perfektion

Der Schritt in die Führung ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Wer sich von Perfektionismus löst und stattdessen auf strategisches Lernen setzt, entwickelt sich langfristig erfolgreicher. Studien zeigen: Es sind nicht die perfekten Führungskräfte, die Teams inspirieren – sondern diejenigen, die authentisch, reflektiert und lernbereit sind.

Die beste Strategie? Akzeptieren, dass Wachstum Zeit braucht.

Du willst Sicherheit in deiner neuen Führungsrolle?

Der Wechsel in die Führung ist anspruchsvoll – aber du musst ihn nicht allein bewältigen. In meinen Coachings und Trainings begleite ich dich dabei, deinen individuellen Führungsstil zu entwickeln, Perfektionismus loszulassen und mit Klarheit und Selbstvertrauen zu führen.

📩 Schreib mir oder buche ein unverbindliches Erstgespräch. Gemeinsam gestalten wir deinen Weg zur souveränen Führungskraft.