Psychische Gesundheit ist eine der zentralen Herausforderungen der modernen Gesellschaft. In Deutschland hat das Thema in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen, nicht zuletzt aufgrund steigender Fallzahlen von Depressionen und kognitiven Beeinträchtigungen. Der Bericht zur psychischen Gesundheit der Erwachsenen in Deutschland beleuchtet insbesondere die Häufigkeit von Depressionen, deren Einflussfaktoren sowie die kognitive Leistungsfähigkeit der Bevölkerung. Ziel dieses Artikels ist es, zentrale Erkenntnisse zusammenzufassen und praxisorientierte Handlungsempfehlungen abzuleiten.

Die Bedeutung psychischer Gesundheit

Laut der Weltgesundheitsorganisation (WHO) ist psychische Gesundheit mehr als nur die Abwesenheit von Krankheiten – sie beschreibt einen Zustand des Wohlbefindens, in dem eine Person ihre Fähigkeiten entfalten, mit den normalen Belastungen des Lebens umgehen und produktiv arbeiten kann. Psychische Störungen hingegen sind häufig durch belastende Gedanken, Emotionen und Verhaltensweisen geprägt. In Deutschland nimmt die Anzahl der Menschen mit psychischen Störungen stetig zu, was erhebliche Konsequenzen für Individuen, Unternehmen und die Gesellschaft insgesamt hat.

Zentrale Erkenntnisse aus dem RKI Bericht

Prävalenz von Depressionen

Mehr als jeder siebte Erwachsene in Deutschland erfüllt im Laufe seines Lebens die diagnostischen Kriterien einer Depression. Innerhalb eines Jahres betrifft dies rund 7,1 % der Bevölkerung. Dabei zeigen sich signifikante Unterschiede in verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen:

• Frauen sind insgesamt häufiger betroffen als Männer.
• Jüngere Menschen zwischen 18 und 39 Jahren weisen eine zunehmende Prävalenz auf, während bei älteren Frauen (50–65 Jahre) die Häufigkeit sinkt.
• Menschen mit niedrigem sozioökonomischem Status oder hoher Stressbelastung haben ein erhöhtes Risiko.

Einflussfaktoren und Folgen von Depressionen

Depressionen haben tiefgreifende Auswirkungen auf die Arbeitsfähigkeit, soziale Teilhabe und die allgemeine Lebensqualität. Krankenkassendaten zeigen einen markanten Anstieg von Depressionsdiagnosen, während epidemiologische Studien keine direkte Zunahme in der Gesamtbevölkerung feststellen. Dies deutet darauf hin, dass die verbesserte Diagnostik und steigende gesellschaftliche Akzeptanz psychischer Erkrankungen zu einer erhöhten Inanspruchnahme von Gesundheitsleistungen führen.

Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass Risikofaktoren wie chronischer Stress, mangelnde soziale Unterstützung und belastende Lebensereignisse maßgeblich zur Entstehung depressiver Erkrankungen beitragen. Schutzfaktoren wie eine stabile soziale Einbindung, resilienzfördernde Maßnahmen und ein gesundheitsbewusstes Verhalten können dagegen das Risiko erheblich senken.

Kognitive Leistungsfähigkeit und ihre Bedeutung

Neben Depressionen untersucht der Bericht auch die kognitive Leistungsfähigkeit, die insbesondere im Alter eine zentrale Rolle spielt. Wichtige Erkenntnisse umfassen:

• Sportliche Aktivität, gesunde Ernährung und soziale Unterstützung sind wesentliche Schutzfaktoren für die kognitive Leistungsfähigkeit.
• Chronische Erkrankungen wie Diabetes können kognitive Einschränkungen verstärken.
• Subjektive Gedächtnisverschlechterungen nehmen mit dem Alter zu, sind aber nicht immer mit objektiven kognitiven Defiziten verbunden.

Konkrete Maßnahmen zur Förderung der psychischen Gesundheit

Basierend auf den Erkenntnissen des Berichts ergeben sich mehrere zentrale Handlungsempfehlungen für die Prävention und Gesundheitsförderung.

1. Stärkung von Resilienz und Schutzfaktoren

• Soziale Unterstützung ausbauen: Förderung von Nachbarschaftsnetzwerken, betrieblichen Mentorenprogrammen und Selbsthilfegruppen.
• Stressbewältigung fördern: Schulungen zu Achtsamkeit, Entspannungstechniken und kognitiver Umstrukturierung für Arbeitnehmer.
• Psychische Gesundheit in Schulen und Unternehmen etablieren: Integration von Präventionsprogrammen in den Lehrplan und betriebliche Gesundheitsförderung.

2. Prävention und frühzeitige Intervention

• Screening-Programme in der Primärversorgung: Routinemäßige Erfassung psychischer Belastungen in Hausarztpraxen.
• Frühe Hilfeangebote bereitstellen: Niedrigschwellige psychologische Beratungsstellen und Online-Angebote für gefährdete Gruppen.
• Arbeitsplatzgestaltung verbessern: Flexible Arbeitsmodelle, Homeoffice-Optionen und Maßnahmen zur Reduzierung psychischer Belastungen.

3. Integration psychischer Gesundheit in alle gesellschaftlichen Bereiche

• Politische Maßnahmen zur Gesundheitsförderung: Verankerung psychischer Gesundheit in Stadtentwicklung, Bildungs- und Arbeitsmarktpolitik.
• Bessere Vernetzung von Akteuren: Zusammenarbeit zwischen Gesundheitsämtern, Sozialdiensten und Unternehmen ausbauen.
• Sensibilisierung der Bevölkerung: Aufklärungskampagnen zur Entstigmatisierung psychischer Erkrankungen.

4. Förderung der kognitiven Gesundheit im Alter

• Lebenslanges Lernen fördern: Bildungsangebote für ältere Menschen ausbauen, um geistige Fitness zu erhalten.
• Präventive Maßnahmen etablieren: Regelmäßige Bewegungsangebote, kognitives Training und gesunde Ernährung fördern.
• Soziale Teilhabe stärken: Senioreninitiativen und generationsübergreifende Projekte zur Bekämpfung sozialer Isolation etablieren.

Die psychische Gesundheit der Bevölkerung ist ein zentraler Faktor für eine funktionierende Gesellschaft. Der Bericht zeigt, dass Depressionen und kognitive Einschränkungen weit verbreitet sind und viele Ursachen haben. Durch gezielte Prävention, den Ausbau von Unterstützungsangeboten und eine stärkere gesellschaftliche Integration der psychischen Gesundheit kann langfristig eine Verbesserung erzielt werden. Politik, Unternehmen und das Gesundheitswesen müssen gemeinsam Verantwortung übernehmen, um die psychische Gesundheit in Deutschland nachhaltig zu stärken.

Wenn Mitarbeitende ihre eigenen Kompetenzen überschätzen, stellt das Führungskräfte vor eine besondere Herausforderung. Denn überhöhte Selbsteinschätzung kann nicht nur zu Fehlentscheidungen führen, sondern auch die Zusammenarbeit im Team belasten. Gleichzeitig wäre es ein Fehler, solchen Mitarbeitenden einfach die Grenzen aufzuzeigen – zu groß ist das Risiko, sie zu entmutigen oder in eine Abwehrhaltung zu bringen. Entscheidend ist deshalb ein reflektierter und zugleich menschlicher Umgang.

Psychologische Grundlagen verstehen

Die Selbstüberschätzung von Mitarbeitenden lässt sich häufig mit dem Dunning-Kruger-Effekt erklären: Menschen mit geringer Kompetenz erkennen ihre Defizite nicht – gerade weil ihnen das nötige Wissen fehlt, um sich realistisch einzuschätzen. Daraus folgt nicht nur eine überzogene Selbsteinschätzung, sondern oft auch eine Unterschätzung der Fähigkeiten anderer. Das hat direkte Auswirkungen auf die Teamkultur: Feedback wird abgewehrt, Verantwortung überstrapaziert, Risiken unterschätzt.

In der Persönlichkeitspsychologie wird zusätzlich der Overconfidence Bias beschrieben – also die systematische Überschätzung der eigenen Fähigkeiten oder der Sicherheit von Entscheidungen. Auch dieser Mechanismus kann dazu führen, dass sich Mitarbeitende resistent gegenüber Kritik zeigen oder sich in Projekten überfordern, ohne es selbst zu merken.

Was Führungskräfte tun können

Um mit Selbstüberschätzung konstruktiv umzugehen, braucht es Fingerspitzengefühl, Struktur und eine Kultur, die Lernen und Reflexion fördert.

1. Selbst– und Fremdwahrnehmung systematisch abgleichen Eine der wirksamsten Strategien ist, Mitarbeitende aktiv in Selbstreflexion einzubinden. Beginne Feedbackgespräche mit einer offenen Frage: „Wie schätzt du deine Leistung in Projekt X ein?“ Damit gibst du der Person die Möglichkeit, sich selbst ein Bild zu machen – und signalisierst, dass du an ihrer Sicht interessiert bist. In einem nächsten Schritt kannst du Rückmeldungen aus dem Team oder von Kunden behutsam ergänzen. So entsteht ein Vergleich zwischen Selbst- und Fremdbild, der das Bewusstsein für blinde Flecken stärkt.
2. Konkretes, faktenbasiertes Feedback geben Verzichte in Gesprächen auf pauschale Aussagen wie „Das war nicht gut“ oder „Du überschätzt dich“. Beschreibe stattdessen spezifisch, was du beobachtet hast: „In der Präsentation letzte Woche sind mehrere Fragen offen geblieben – das hat beim Kunden den Eindruck erweckt, dass wir nicht vorbereitet waren.“ So bleibt das Feedback nachvollziehbar und sachlich. Entscheidend ist auch der Ton: Wertschätzung und Respekt bilden die Grundlage, damit Feedback überhaupt angenommen wird.
3. Zukunftsorientierung statt Schuldzuweisung Formuliere Rückmeldungen im Sinne eines „Feedforward“: nicht mit dem Ziel, Verhalten zu verurteilen, sondern um Perspektiven für Weiterentwicklung zu eröffnen. Eine mögliche Frage: „Was würdest du beim nächsten Mal anders machen, damit dein Beitrag noch wirkungsvoller ist?“ Das verändert die Haltung – weg vom Defizit, hin zum Potenzial.
4. Gezielte Entwicklungsimpulse setzen Wenn deutlich wird, dass Wissen oder Kompetenzen fehlen, hilf der betreffenden Person, gezielt daran zu arbeiten – etwa durch Coaching, Mentoring oder Trainings. Wichtig ist, dies nicht als „Reparaturmaßnahme“ zu vermitteln, sondern als Investition in die eigene Entwicklung. So bleibt das Selbstwertgefühl intakt und die Motivation hoch.
5. Selbstreflexion fördern – im Einzelgespräch und im Team Ermögliche regelmäßig den Austausch über Stärken und Entwicklungsfelder. Nutze Instrumente wie das Johari-Fenster oder strukturierte Feedbackformate, um blinde Flecken sichtbar zu machen. Auch kollegiales Coaching oder Peer-Feedback können dazu beitragen, dass überzogene Selbstbilder realistischer werden – ohne dass du als Führungskraft immer allein in der Verantwortung stehst.
6. Sprache bewusst einsetzen: Wachstum betonen Verwende eine Sprache, die Entwicklung ermöglicht. Statt „Du kannst das nicht“ lieber „Du kannst das noch nicht“. Schon kleine Formulierungsunterschiede machen den Unterschied zwischen Blockade und Lernbereitschaft. Besonders wirkungsvoll ist es, Anstrengung zu loben („Ich sehe, wie viel Energie du da reingesteckt hast“) – das unterstützt ein dynamisches Selbstbild, das auf Lernen statt auf Status baut.
7. Verantwortung dosiert übergeben Mitarbeitende, die sich überschätzen, neigen oft dazu, sich zu überfordern – oder übernehmen Aufgaben, denen sie noch nicht gewachsen sind. Achte als Führungskraft darauf, Verantwortung bewusst zu dosieren. Die Erfahrung, eigene Grenzen zu erleben und gleichzeitig Unterstützung zu erfahren, wirkt häufig regulierend auf das Selbstbild.
8. Teamkultur der Offenheit und Lernbereitschaft aufbauen Selbstüberschätzung gedeiht am besten dort, wo Rückmeldung selten ist und Fehler als Schwäche gelten. Fördere deshalb eine Kultur, in der Lernen, Scheitern und Entwicklung zum Alltag gehören. Gehe selbst mit gutem Beispiel vor: Bitte aktiv um Feedback, zeige deine eigenen Lernfelder auf – und signalisiere, dass es normal ist, nicht alles zu können.

Selbstüberschätzung ist kein individuelles Versagen, sondern ein menschlicher Denkfehler – oft Ausdruck eines Bedürfnisses nach Sicherheit und Anerkennung. Für dich als Führungskraft besteht die Kunst darin, diesen blinden Fleck nicht als Problem, sondern als Entwicklungschance zu begreifen. Wenn es dir gelingt, Ehrlichkeit mit Empathie zu verbinden und kritisches Feedback mit einem klaren Entwicklungspfad zu koppeln, entsteht echte Lernbereitschaft. So stärkst du nicht nur das einzelne Teammitglied – sondern auch die Reife und Selbstreflexionsfähigkeit deines gesamten Teams.

Wie du zwischen Perfektionismus, Erwartungen und deiner eigenen Rolle navigierst

Die erste Führungsposition bringt oft eine Mischung aus Stolz, Unsicherheit und Druck mit sich. Plötzlich sollen strategische Entscheidungen getroffen, Mitarbeitende motiviert und Erwartungen aus verschiedenen Richtungen erfüllt werden. Besonders wer hohe Ansprüche an sich selbst hat, gerät schnell in eine Perfektionismus-Falle: Der Wunsch, sofort alle Führungskompetenzen zu beherrschen, kann überwältigend sein.

Doch was sagt die Forschung dazu? Welche Herausforderungen haben neue Führungskräfte besonders oft? Und wie gelingt der Übergang von der Fachkraft zur Führungskraft, ohne sich selbst auszubrennen?

Der schwierige Übergang: Was Studien über neue Führungskräfte sagen

Die Herausforderungen beim Rollenwechsel sind gut erforscht. Eine Untersuchung von Harvard Business Review zeigt, dass sich 68 % aller neuen Führungskräfte nicht ausreichend auf ihre Rolle vorbereitet fühlen. Besonders problematisch ist der plötzliche Wechsel von der operativen Fachkraft zur strategisch denkenden Führungsperson.

Eine Langzeitstudie von Watkins (2003) zur „First 90 Days“-Theorie belegt, dass die ersten drei Monate entscheidend sind: Wer in dieser Zeit Klarheit über seine Rolle gewinnt und gezielt Beziehungen aufbaut, hat langfristig größere Erfolgschancen.

Besonders heikel wird es, wenn Führung aus einer internen Beförderung resultiert. Untersuchungen zeigen, dass 70 % der internen Nachfolger Schwierigkeiten mit der neuen Autoritätsrolle haben, weil sie zuvor auf Augenhöhe mit den Mitarbeitenden gearbeitet haben (Gabarro, 2007). Der Wechsel vom Kollegen zur Führungskraft führt oft zu sozialen Spannungen, einem Drang zur Überkompensation und – nicht selten – zu Perfektionismus.

Perfektionismus – eine unsichtbare Blockade

Gerade neue Führungskräfte neigen dazu, sich selbst unter Druck zu setzen. Sie möchten alle Erwartungen gleichzeitig erfüllen:

• Exzellente Entscheidungen treffen
• Teams inspirieren
• Prozesse optimieren
• Konflikte souverän lösen
• Strategisch denken

Doch genau dieser Anspruch kann problematisch sein. Studien zeigen, dass übertriebener Perfektionismus nicht nur die eigene Stressbelastung erhöht, sondern auch die Effektivität der Führung mindert.

Eine Untersuchung von Stoeber & Otto (2006) zur Psychologie des Perfektionismus zeigt, dass es zwei Typen gibt:

• „Gesunder Perfektionismus“ bedeutet, hohe Standards zu haben, aber flexibel mit Fehlern umzugehen.
• „Maladaptiver Perfektionismus“ hingegen führt dazu, dass Fehler als persönliche Schwäche empfunden werden – was langfristig die eigene Entwicklung blockiert.

Neue Führungskräfte neigen oft zu Letzterem. Sie versuchen, Unsicherheit zu überspielen, delegieren zu wenig und machen sich selbst zum Nadelöhr. Das führt langfristig nicht zu exzellenter Führung, sondern zu Stress, ineffizienten Entscheidungen und sogar Burnout.

Erwartungen klug managen – und die eigene Rolle aktiv gestalten

Neben den inneren Ansprüchen sind es auch die Erwartungen von außen, die Druck erzeugen. Die Geschäftsleitung erwartet schnelle Ergebnisse, das Team hofft auf eine empathische Führungskraft, und ehemalige Kolleg:innen testen die neue Autorität.

Was hilft?

1. Erwartungen bewusst ansprechen: Studien zeigen, dass erfolgreiche Führungskräfte in den ersten 90 Tagen proaktiv mit Stakeholdern kommunizieren (Watkins, 2003). Das bedeutet: Gespräche mit Vorgesetzten, dem Team und wichtigen Schnittstellen führen, um Klarheit über Prioritäten zu gewinnen.
2. Den eigenen Führungsstil entwickeln: Wer sich nur an externen Erwartungen orientiert, verliert sich schnell. Gute Führungskräfte reflektieren ihre Werte und Stärken. Hilfreiche Fragen:
   • Was ist mir in der Zusammenarbeit mit meinem Team wichtig?
   • Welche Vorbilder inspirieren mich – und warum?
   • Welche Führungsansätze passen zu meiner Persönlichkeit?
3. Fehler als Lernchancen sehen: Erfolgreiche Führung ist ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess. Unternehmen wie Google setzen bewusst auf eine „Growth Mindset“-Kultur (Dweck, 2006), in der Fehler als Wachstumsmöglichkeit betrachtet werden.

Wachstum statt Perfektion

Der Schritt in die Führung ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Wer sich von Perfektionismus löst und stattdessen auf strategisches Lernen setzt, entwickelt sich langfristig erfolgreicher. Studien zeigen: Es sind nicht die perfekten Führungskräfte, die Teams inspirieren – sondern diejenigen, die authentisch, reflektiert und lernbereit sind.

Die beste Strategie? Akzeptieren, dass Wachstum Zeit braucht.

Du willst Sicherheit in deiner neuen Führungsrolle?

Der Wechsel in die Führung ist anspruchsvoll – aber du musst ihn nicht allein bewältigen. In meinen Coachings und Trainings begleite ich dich dabei, deinen individuellen Führungsstil zu entwickeln, Perfektionismus loszulassen und mit Klarheit und Selbstvertrauen zu führen.

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Wie du Werte in den Unternehmensalltag integrierst nach der ACT-Theorie

Führungskräfte stehen in der heutigen, schnelllebigen Geschäftswelt häufig vor der Herausforderung, Entscheidungen zu treffen, die sowohl den Erfolg des Unternehmens als auch das Wohl ihrer Mitarbeitenden fördern. Eine wertvolle Theorie, die dabei helfen kann, Werte in die tägliche Führungspraxis zu integrieren, ist die Akzeptanz- und Commitment-Therapie (ACT). Diese Theorie, die ursprünglich aus der Verhaltenstherapie stammt, unterstützt dabei, bewusst und werteorientiert zu handeln, besonders in herausfordernden Situationen.

Die ACT legt den Fokus auf Akzeptanz von Dingen, die wir nicht verändern können, sowie auf engagiertes Handeln, das sich an den eigenen, tief verwurzelten Werten orientiert. Sie bietet Führungskräften praktische Werkzeuge, um ihre Werte zu klären und in ihrem Führungsalltag zu leben.

Was ist ACT?

Die Akzeptanz- und Commitment-Therapie (ACT) basiert auf der Erkenntnis, dass nicht alles im Leben kontrollierbar oder veränderbar ist. Anstatt gegen unvermeidliche Herausforderungen oder unangenehme Gefühle anzukämpfen, lehrt ACT, diese zu akzeptieren und unsere Energie in das zu investieren, was wir beeinflussen können – das eigene Handeln und die Entscheidungen, die im Einklang mit unseren Werten stehen.

Die zentrale Frage der ACT lautet: „Was ist mir wirklich wichtig?“ und fordert dazu auf, das Leben bewusst in Übereinstimmung mit den eigenen Werten zu gestalten. In der Unternehmensführung kann dies helfen, eine werteorientierte Unternehmenskultur zu fördern, die sowohl die Mitarbeitenden als auch die Organisation als Ganzes stärkt.

Die ACT nutzt sechs zentrale Prozesse, die Führungskräfte dabei unterstützen, ihre Werte in die Praxis umzusetzen:

1. Achtsamkeit (Im Hier und Jetzt bewertungsfrei):
   Achtsamkeit bedeutet, im Moment präsent zu sein und eigene Gedanken sowie Gefühle bewusst wahrzunehmen. So können Führungskräfte reflektierte, werteorientierte Entscheidungen treffen.
   
2. Akzeptanz und Bereitschaft:
   Akzeptanz bedeutet, unangenehme Emotionen oder Herausforderungen anzuerkennen und flexibel zu handeln.
   
3. Werte:
   Werte bieten Orientierung und ermöglichen authentische Führung. Sie helfen, Entscheidungen zu treffen, die langfristigen Zielen entsprechen.
   
4. Commitment (Engagiertes Handeln):
   Engagiertes Handeln bedeutet, Werte aktiv umzusetzen, auch wenn dies schwierig ist.
   
5. Selbst als Kontext:
   Führungskräfte betrachten ihre Rolle und Identität und berücksichtigen die Auswirkungen ihrer Entscheidungen auf Unternehmen und Gesellschaft.
   
6. Kognitive Defusion (Distanzierung von Gedanken):
   Defusion hilft, sich von stressigen oder unproduktiven Gedanken zu distanzieren, um klarer zu denken und zu handeln.
   

Werte als strategisches Führungsinstrument

Die Anwendung der ACT-Theorie in der Führung fördert nicht nur die psychische Flexibilität, sondern auch die werteorientierte Entscheidungsfindung. Führungskräfte, die ihre Werte bewusst in den Mittelpunkt ihrer Entscheidungen stellen, sind in der Lage, eine Unternehmenskultur zu gestalten, die Respekt, Transparenz und Verantwortung fördert. Dies trägt zu einem nachhaltigeren Erfolg bei – sowohl auf individueller als auch auf Unternehmensebene.

Die Akzeptanz- und Commitment-Therapie (ACT) bietet eine wertvolle Grundlage, um Werte in der Führungspraxis zu integrieren. Sie unterstützt Führungskräfte dabei, ihre eigenen Werte zu erkennen, sich zu diesen zu bekennen und konkrete, werteorientierte Handlungen zu setzen. Durch den Einsatz von Achtsamkeit, Akzeptanz und engagiertem Handeln können Führungskräfte nicht nur ihre eigene Authentizität stärken, sondern auch eine Unternehmenskultur schaffen, die werteorientiertes Handeln in den Mittelpunkt stellt.

Möchtest du lernen, wie du deine Führungskompetenzen mit Werten und der ACT Theorie stärken kannst? Kontaktiere mich für eine maßgeschneiderte Beratung, um deine Führung authentisch und werteorientiert zu gestalten!